第一章 開創(chuàng)藍(lán)海
曾經(jīng)演奏過手風(fēng)琴、踩過高蹺、表演過吞火的古?！だ锊叵壬╣uy laliberte）現(xiàn)在是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團(tuán) （cirqued du soleil）的首席執(zhí)行官。這個由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團(tuán) ，已經(jīng)在世界的90多個城市巡回演出，擁有約4000萬觀眾。在不到20年間，太陽馬戲團(tuán) 的總收益已經(jīng)達(dá)到世界最大的兩家馬戲行業(yè)企業(yè)——林林兄弟馬戲團(tuán) （ringling bros.）和巴納姆及貝利馬戲團(tuán) （barnum ＆ bailey）花了100多年才達(dá)到的水平。
這一成績之所以不同凡響，是因?yàn)轳R戲行業(yè)已不是一個有吸引力的行業(yè)，而是一個按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析來看，增長潛力十分有限的夕陽產(chǎn)業(yè)。在供給方面，明星藝人壟斷了市場。在需求方面也是一樣，各種城里的娛樂活動、體育節(jié)目到家庭娛樂，都是馬戲表演的替代產(chǎn)品，給行業(yè)投下了日益濃重的陰影。孩子們熱衷于電子游戲，而不是去看巡回馬戲表演?？梢姡@一產(chǎn)業(yè)正遭遇觀眾持續(xù)流失，以及由此引發(fā)的收入和利潤下滑的困擾。此外，動物權(quán)利保護(hù)組織對馬戲團(tuán) 對待動物的關(guān)注愈發(fā)升級。在林林兄弟馬戲團(tuán) 和巴納姆及貝利馬戲團(tuán) 已經(jīng)制訂了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，小型馬戲團(tuán) 只能亦步亦趨的情況下，從競爭戰(zhàn)略的角度來看，馬戲行業(yè)實(shí)在沒有吸引力。
太陽馬戲團(tuán) 獲得成功的另一個可貴之處在于，它并沒有去吸引那些正在流失的兒童觀眾，也沒有與林林兄弟馬戲團(tuán) 和巴納姆及貝利馬戲團(tuán) 展開正面競爭，而是創(chuàng)造了一片非競爭性的嶄新的市場空間，擺脫了競爭。由此吸引到的新的客戶群，是那些愿意花費(fèi)比觀看傳統(tǒng)馬戲表演高幾倍的價格，獲得一種新奇的娛樂體驗(yàn)的成年觀眾和商務(wù)人士。顯然，太陽馬戲團(tuán) 的第一個節(jié)目可以叫做“我們重新發(fā)明了馬戲團(tuán) ”。
新的市場空間
太陽馬戲團(tuán) 的成功秘訣在于它明白為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。
為了更好地理解太陽馬戲團(tuán) 的成功，我們設(shè)想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。
在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的1 。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當(dāng)市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。
與之相反，藍(lán)海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍(lán)海是通過擴(kuò)展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的，正如太陽馬戲團(tuán) 所做的那樣。在藍(lán)海中，競爭是無關(guān)的，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還有待建立。
在紅海領(lǐng)域中擊敗競爭者始終是重要的。因?yàn)榧t海一直存在，并將始終是現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會的一部分。但隨著越來越多的行業(yè)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業(yè)績增長2 。企業(yè)需要超越競爭。為了獲得新的利潤和增長機(jī)遇，企業(yè)必須開創(chuàng)藍(lán)海。
不幸的是，藍(lán)海在很大程度上是未知的。過去20年的戰(zhàn)略研究主要集中于以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略上3。通過分析現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，選擇降低成本、細(xì)分市場或重點(diǎn)突破策略，人們對在紅海里開展有效競爭已經(jīng)相當(dāng)了解。有些討論是和藍(lán)海有關(guān)的4，但關(guān)于如何開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)際指導(dǎo)意見卻很少。由于缺少對藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架以及風(fēng)險管理原則，管理者雖然有開創(chuàng)藍(lán)海的渴望，但同時又唯恐風(fēng)險過高，難以形成戰(zhàn)略。本書則為尋找和贏得藍(lán)海提供了系統(tǒng)的操作框架和分析手段。
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1，關(guān)于市場邊界如何界定以及游戲競爭規(guī)則如何設(shè)定的討論，參見harrison c.white（1981）和joseph porac和jose antonio rosa（1996）。
2，gary hamel和c. k. prahalad（1994），以及james moore（1996）觀察到競爭加劇，并且商業(yè)的商品化趨勢加快。這兩大趨勢使市場拓展對于致力于增長的企業(yè)而言是關(guān)鍵性的。
3，自michael porter（1980，1985）的開創(chuàng)新工作以來，競爭成為戰(zhàn)略的核心。同時參見paul auerbach（1988）和george s.day等人（1997）。
4，參見，例如，hamel和prahalad（1994）。
不斷開創(chuàng)藍(lán)海
盡管“藍(lán)?！笔且粋€全新術(shù)語，但其并非新鮮事物。無論過去還是現(xiàn)在，它都是商業(yè)生活的一部分。不妨讓我們回顧過去的一個世紀(jì)，有多少今天的產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時是未知的？回答是：很多基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，包括汽車、錄音、航空、石化、保健和管理咨詢等，在當(dāng)時都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現(xiàn)在已經(jīng)形成規(guī)模的行業(yè)，在三十年前才突然出現(xiàn)，比如對沖基金、手提電話、燃?xì)獍l(fā)電、生物技術(shù)、工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、咖啡吧和錄像機(jī)等。在三十年前，以上行業(yè)實(shí)際上都不存在。
如果把時鐘撥向未來的二十年，或是五十年，那么又有多少現(xiàn)在未知的行業(yè)會出現(xiàn)呢？以史為鑒，這樣的行業(yè)還會很多。
現(xiàn)實(shí)告訴我們，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進(jìn)的，因?yàn)椴僮髟诟牧?，市場在擴(kuò)張，市場主體你方唱罷我登場。歷史證明，我們在創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)和再造舊產(chǎn)業(yè)方面具有不可估量的巨大潛力。事實(shí)上，由美國統(tǒng)計(jì)普查署公布的已有50年歷史的“產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（sic）”體系已經(jīng)在1997年被“北美產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（naics）”體系所取代。新體系把原來的10個sic產(chǎn)業(yè)部門擴(kuò)展到20個部門，反映了新產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大的現(xiàn)實(shí)5。例如，在舊體系下的服務(wù)業(yè)部門被擴(kuò)展為信息產(chǎn)業(yè)、衛(wèi)生保健、社會救助等7個部門6。假定這些體系是為了標(biāo)準(zhǔn)化和連續(xù)性的目的而設(shè)計(jì)的，那么這一變遷就顯示了藍(lán)海領(lǐng)域的擴(kuò)展是多么的顯著。
然而當(dāng)前主導(dǎo)性的戰(zhàn)略思考仍然是基于競爭的紅海戰(zhàn)略。部分是因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略仍然在很大程度上受其根源——軍事化戰(zhàn)略的影響。“戰(zhàn)”略本身就是軍事術(shù)語——“司令部（總部）”的首席執(zhí)行“官”，以及“前線”的“戰(zhàn)斗隊(duì)伍”。照此表述，所謂戰(zhàn)略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地”7。然而，與戰(zhàn)爭不同的是，產(chǎn)業(yè)發(fā)展史告訴我們，市場空間從來就不是即定的常數(shù)，藍(lán)海是隨時間推移而持續(xù)擴(kuò)張的。一旦企業(yè)把目光集中于紅海，就等于接受了戰(zhàn)爭中的限制因素——有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業(yè)世界的獨(dú)特力量——避開競爭，創(chuàng)造新的市場空間。
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5，參見《產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)手冊》（1987）和《北美產(chǎn)業(yè)分類體系》（1998）。
6，同上。
7，關(guān)于軍事戰(zhàn)略及其核心是對于有限地盤的競爭，參見carl von clausewitz（1993）。
開創(chuàng)藍(lán)海的影響
通過對108家新開辦企業(yè)的實(shí)證研究，我們可以定量分析拓展藍(lán)海對企業(yè)收益和利潤增長的影響（見圖1.1）。我們發(fā)現(xiàn)，86％的新成立企業(yè)是線性擴(kuò)張的，即在已經(jīng)存在的紅海市場空間內(nèi)增長。這86％的紅海對總收益和總利潤的貢獻(xiàn)分別為62％和39％。另外14％的企業(yè)定位于拓展藍(lán)海，它們造就了38％的總收益和61％的總利潤。如果說紅海企業(yè)和藍(lán)海企業(yè)的數(shù)量反映了總投資的發(fā)布比例（不考慮投資收益，投資失敗等情況），那么藍(lán)海所創(chuàng)造的績效顯而易見。盡管我們?nèi)狈t海企業(yè)和藍(lán)海企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功率的各自數(shù)據(jù)，但兩者之間的總體績效差異已足以說明問題。
圖1-1、藍(lán)海的利潤和增長效果
開創(chuàng)藍(lán)海勢在必行
在開創(chuàng)藍(lán)海的緊迫性背后存在著若干推動力量。日益加速的技術(shù)進(jìn)步顯著地提高了產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率，使廠商大規(guī)模提供產(chǎn)品和服務(wù)成為可能。這就導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)數(shù)量的增加，以及供大于求情況出現(xiàn)8。全球化趨勢使情況進(jìn)一步復(fù)雜化。隨著國家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘的消除，以及產(chǎn)品與價格的信息在全球范圍內(nèi)快速傳遞，封閉的市場與對壟斷的庇護(hù)逐步消失9。在全球競爭日益激烈的同時，供給在持續(xù)上升，但是沒有清晰的證據(jù)表明全球范圍內(nèi)的需求在上升，而且統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，許多發(fā)達(dá)國家的人口數(shù)量在下降10。
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8，關(guān)于此專題的討論，參見richard a. d’aveni和robert gunther（1995）。
9，關(guān)于全球化及其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，參見kenichi ohmae（1990，1995a，1995b）。
10，聯(lián)合國統(tǒng)計(jì)處（2002）。
以上情況加快了產(chǎn)品與服務(wù)的流通，使得價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄。最近關(guān)于若干美國行業(yè)品牌的研究證實(shí)了這一趨勢11。研究顯示，就主要產(chǎn)品和服務(wù)種類而言，品牌在總體上變得更加趨同，公眾在選擇時更加注重價格因素12。人們不再象過去那樣，選擇洗衣粉非得用汰漬；一旦佳潔士促銷，他們也不再非堅(jiān)持用高露潔牙膏，反之亦然。在過度擁擠的行業(yè)內(nèi)，無論在經(jīng)濟(jì)高漲或蕭條期，細(xì)分品牌都變得愈加困難。
所有這些情況顯示，20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。隨著紅海競爭變得日益殘酷，管理者必須改變當(dāng)前千軍萬馬過獨(dú)木橋式的習(xí)慣模式，向藍(lán)海轉(zhuǎn)型。
從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動
一家企業(yè)如何突破紅海的殘酷競爭？它如何拓展藍(lán)海？是否存在系統(tǒng)性的路徑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)并維持較高的績效？
為了尋找答案，我們的首先要定義我們研究的基本分析單位。為了理解高績效賴以存在的基礎(chǔ)，以往的商業(yè)研究文獻(xiàn)通常把企業(yè)作為分析的基本單位。人們總是對企業(yè)如何依托一整套卓越的戰(zhàn)略、操作和組織特點(diǎn)以保持強(qiáng)勁、可持續(xù)的利潤增長而感到驚訝。然而，我們的問題是：是否永遠(yuǎn)存在“卓越的”或“有遠(yuǎn)見的”、能持續(xù)征服市場并不斷開拓藍(lán)海的企業(yè)？
我們可以重溫 《追求卓越》以《持久生存》13?！蹲非笞吭健愤@部暢銷書出版于20年前。然而，在該書出版的兩年內(nèi)，該書所調(diào)查的諸多企業(yè)就已經(jīng)湮沒無聞：包括atari、chesebrough-pond’s、通用數(shù)碼（data general）、fluor、國民半導(dǎo)體（national semiconductor）等。正如《先進(jìn)管理》所記載的，在該書出版的5年內(nèi)，該書所列出的樣板企業(yè)中，有2／3的企業(yè)從行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位上的位置上跌落14。
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11，參見，例如哥白尼和市場事實(shí)（2001）。
12，同上。
13，分別見thomas j.peters和robert h.waterman jr.（1982）和jim collins和jerry porras（1994）。
14，richard t.pascale（1990）。
《持久生存》一書步前書的后塵。該書指出，“有遠(yuǎn)見企業(yè)的良好習(xí)慣”有助于企業(yè)在長期保持卓越績效。為避免《追求卓越》一書的缺陷，《持久生存》一書把研究范圍擴(kuò)大到企業(yè)的整個生存期間，其研究對象僅限于生存40年以上的企業(yè)?！冻志蒙妗吠瑯映蔀闀充N書。
但是問題再次出現(xiàn)。根據(jù)最近的檢驗(yàn)，《持久生存》所推崇的一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)的低效率逐步曝光。正如最近的《創(chuàng)造性破壞》一書所描述的，《持久生存》所列出的部分樣板企業(yè)的絕大部分成功來源于整個行業(yè)的優(yōu)勢而非單個企業(yè)自身的績效15。例如，惠普符合《持久生存》所提出的長期征服市場的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，在惠普征服市場的時期，整個計(jì)算機(jī)硬件行業(yè)整體景氣良好。更進(jìn)一步看，惠普甚至并未成為行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勝者。通過該事實(shí)及其他實(shí)例，《創(chuàng)造性破壞》質(zhì)疑是否存在能持續(xù)征服市場的所謂“有遠(yuǎn)見”的企業(yè)。此外，我們都目睹了日本企業(yè)從20世紀(jì)70年代后期到80年代早期全盛階段的“革命性”戰(zhàn)略到績效停滯乃至滑坡的過程。
如果可持續(xù)的高績效企業(yè)根本不存在，或者一家企業(yè)在某個階段輝煌而在另一時期判斷失誤，則該企業(yè)不宜作為探尋高績效根源和藍(lán)海拓展的基本分析單位。
正如上文所討論，歷史同樣證明，在某個行業(yè)規(guī)則和邊界尚未確定時，該行業(yè)將穩(wěn)步擴(kuò)張；單個市場參與者可以設(shè)定規(guī)則和邊界。企業(yè)不必在給定的市場空間內(nèi)殘酷競爭；太陽馬戲團(tuán) 在娛樂產(chǎn)業(yè)拓展了一個新市場空間，并因此獲得了強(qiáng)勁的、盈利性的增長。這表明，行業(yè)也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位。
我們的研究證明，戰(zhàn)略行動，而非企業(yè)或行業(yè)，才是解釋藍(lán)海拓展和可持續(xù)的高績效的基本分析單位。一個戰(zhàn)略行動包括一組市場拓展性的管理行為與決策。例如，康柏在2001年被惠普并購而不再是一家獨(dú)立企業(yè)，不少人因此可能認(rèn)為該企業(yè)經(jīng)營并不成功，然而這并不影響我們對康柏拓展服務(wù)器行業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略行動分析。這些戰(zhàn)略行動不僅僅是該公司在20世紀(jì)90年代中期強(qiáng)勁恢復(fù)的一部分，也開辟了一個價值數(shù)十億美元的全新的計(jì)算機(jī)行業(yè)市場空間。
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15，richard foster和sarah kaplan（2001）。
在附錄a：《藍(lán)海戰(zhàn)略案例縱覽》中，我們從資料庫中抽取了美國的三大代表性行業(yè)汽車行業(yè)——我們乘什么去工作；計(jì)算機(jī)行業(yè)——我們用什么工作；以及電影 行業(yè)——我們工作之余的娛樂，給予了簡要的介紹。正如附錄a所示，不存在永遠(yuǎn)卓越的企業(yè)或行業(yè)。但是，在那些創(chuàng)造了藍(lán)海領(lǐng)域，并引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入強(qiáng)勁、盈利性增長新軌跡的戰(zhàn)略行動之間，卻似乎存在著顯著的共同點(diǎn)。
我們所討論的戰(zhàn)略行動——通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開辟并占領(lǐng)新的市場空間，創(chuàng)造巨大的需求——不僅包含了許多利潤大幅增長的傳奇，也體現(xiàn)了這些傳奇背后所蘊(yùn)含的思想，而陷在紅海中的那些企業(yè)，錯過了這些思想所帶來的機(jī)遇。我們研究這些戰(zhàn)略行動，目的是為了認(rèn)識開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域，獲得高速成長的行為模式。我們分析了1880－2000年間，遍布30多個行業(yè)的150多家企業(yè)的戰(zhàn)略行動，仔細(xì)觀察了在每個事件中相關(guān)企業(yè)的行為。我們研究的行業(yè)包括酒店業(yè)、電影 業(yè)、零售業(yè)、鐵路運(yùn)輸業(yè)、能源業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、廣播業(yè)和汽車制造業(yè)、鋼鐵業(yè)。我們不僅研究那些拓展藍(lán)海領(lǐng)域的勝利者，也分析了相對不那么成功的競爭對手的情況。
無論是對某一特定的戰(zhàn)略行動，還是在不同的戰(zhàn)略行動之間，我們都試圖分別找到藍(lán)海企業(yè)的共同點(diǎn)，以及那些在不算太成功的紅海企業(yè)的共同點(diǎn)。我們同時也試圖尋找這兩類企業(yè)的不同點(diǎn)。通過這項(xiàng)工作，我們力圖發(fā)現(xiàn)引致藍(lán)海拓展的共同因素，以及區(qū)分成功的幸存者和沉浮于紅海的失敗者之間的關(guān)鍵性差別。
通過對30多個行業(yè)的分析，我們的研究發(fā)現(xiàn)，無論是行業(yè)本身還是組織特性都不足以解釋兩大集團(tuán) 間的差異。在評估行業(yè)、組織和戰(zhàn)略等變量的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，公司無論規(guī)模大小，管理者無論年齡長幼，產(chǎn)業(yè)無論朝陽夕陽，企業(yè)無論是剛進(jìn)入市場還是已有根基，所有制無論私營國有，技術(shù)含量無論高低，注冊地?zé)o論國別，都可以創(chuàng)造并占領(lǐng)藍(lán)海。
我們的觀察沒有發(fā)現(xiàn)任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)。然而，我們發(fā)現(xiàn)那些貌似各不相同的成功故事背后，都有著一個共同模式：就是創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動。無論是哪個歷史時期，也無論哪個行業(yè)、無論是福特汽車公司在1908年開發(fā)了t型車，還是通用汽車公司在1924年推出個性化轎車；無論美國有線新聞網(wǎng)（cnn）在1980年實(shí)行的每周7天、每天24小時實(shí)時新聞；還是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太陽馬戲團(tuán) ，藍(lán)海戰(zhàn)略是這些成功背后的共同模式。我們的研究還涵蓋了公共部門的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以發(fā)現(xiàn)其與私營企業(yè)的模式類似，即所有制與戰(zhàn)略行動也無關(guān)。
價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石
是否將開創(chuàng)藍(lán)海作為公司的戰(zhàn)略取向，這是區(qū)分戰(zhàn)略的成功者與失敗者的一貫標(biāo)準(zhǔn)。陷于紅海的企業(yè)遵循傳統(tǒng)的戰(zhàn)略取向，在已有的行業(yè)范圍內(nèi)構(gòu)筑防御工事，企圖贏得競爭16。令人驚訝的是，藍(lán)海的開拓者并不把競爭作為自己的標(biāo)桿17。而是遵循另一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，我們稱之為“價值創(chuàng)新”，這也是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。之所以稱為價值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。
價值創(chuàng)新的重點(diǎn)既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。在沒有創(chuàng)新的背景下，價值的的焦點(diǎn)是規(guī)模擴(kuò)張型的“價值創(chuàng)造”，它提供了價值，但并不足以使企業(yè)超越市場18。在缺乏價值的背景下，創(chuàng)新往往是技術(shù)拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略客戶是否愿意接受并支付相應(yīng)的價格19。在此意義上，把價值創(chuàng)新與“技術(shù)創(chuàng)新”及“市場推廣”加以區(qū)分是十分必要的。我們的研究證明，區(qū)分藍(lán)海拓展中的成敗標(biāo)準(zhǔn)既不在于是否擁有“殺手锏”性質(zhì)的核心技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時機(jī)”。盡管某些時候上述兩種因素的確存在，但在更為一般的情形下，它們并不重要。只有在企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格和成本進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的時候，價值創(chuàng)新才可能發(fā)生。如果企業(yè)不能使創(chuàng)新圍繞價值進(jìn)行，則作為技術(shù)創(chuàng)新者和市場推廣者的企業(yè)往往生出了蛋，卻被其他企業(yè)孵化。
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16，peter drucker（1985）發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過觀察競爭對手的做法以采取策略壓倒對手。
17，kim和mauborgne（1997a，1997b，1997c）認(rèn)為競爭導(dǎo)致模仿而不是創(chuàng)新，市場路徑往往形成對價格的壓力和進(jìn)一步的商品化。相反，他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該通過為客戶創(chuàng)造價值飛躍而努力脫離競爭。gary hamel（1998）認(rèn)為成功的新進(jìn)入者和老企業(yè)都力圖規(guī)避競爭，并對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)模型提出了反思。其進(jìn)一步的論證（2000）認(rèn)為成功的要訣不在于參與競爭，而在于繞過競爭。
18，價值創(chuàng)造作為一個戰(zhàn)略概念顯得過于寬泛，原因在于沒有邊界條件可以限定價值是如何被創(chuàng)造出來的。一家企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造價值，例如，簡單地削減成本2％。盡管這的確是價值創(chuàng)造，但很難說這是價值創(chuàng)新，后者需要開啟新市場空間。即使你可以通過某種改進(jìn)的方法簡單地做類似的工作以創(chuàng)造價值，但是你卻不能用穿新鞋走老路的方法實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新。我們的研究證明，給定價值創(chuàng)造這一戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)往往傾向于著重邊際上的增量改變。盡管在規(guī)模擴(kuò)張基礎(chǔ)上的價值創(chuàng)造的確創(chuàng)造了某些價值，但是這不足以使企業(yè)在擁擠的市場上脫穎而出并獲取高績效。
19，關(guān)于市場開拓者忽略客戶愿意接受并支付對價的實(shí)例，參見gerard j.tellis和peter n.golder（2002）。 在他們長達(dá)
10年的研究中，他們觀察到只有不到10％的市場開拓者成為商業(yè)勝利者，超過90％成為失敗者。
價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。重要的是，價值創(chuàng)新對競爭性戰(zhàn)略的一項(xiàng)基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得——提出了挑戰(zhàn)20。在傳統(tǒng)認(rèn)識中，人們普遍認(rèn)為，企業(yè)要么以高成本向客戶提供高價值，要么以低成本提供相應(yīng)的價值。在此，所謂戰(zhàn)略就是在差異化和低成本之間進(jìn)行抉擇21。相反，藍(lán)海的探索者們卻同時追求差異化和低成本。
現(xiàn)在讓我們回到太陽馬戲團(tuán) 的個案中。在其所創(chuàng)造的娛樂新模式中，該馬戲團(tuán) 實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的兼得。在它初次登場的時期，其他馬戲團(tuán) 都忙著在已經(jīng)逐步萎縮的市場中互相競爭，仍然是傳統(tǒng)馬戲表演的形式，卻想盡量戰(zhàn)勝競爭對手。它們的做法沒有跳出傳統(tǒng)馬戲的圈子，只是在保留盡可能多的名丑角和馴獸師下功夫，屬于提高馬戲團(tuán) 成本的市場戰(zhàn)略。其結(jié)果是成本的提高并沒有帶來收益的提高，對馬戲表演的總需求仍處在螺旋式的下降通道。
當(dāng)太陽馬戲團(tuán) 出現(xiàn)的時候，傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段開始失效。無論在傳統(tǒng)馬戲表演上，還是在古典劇院產(chǎn)品上，太陽馬戲團(tuán) 都沒有將注意力集中到競爭上。與傳統(tǒng)趕超式競爭戰(zhàn)略邏輯不同，它并沒有針對現(xiàn)存問題給出更好的解決方案，比如創(chuàng)造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同時向觀眾提供兩種產(chǎn)品：把馬戲的滑稽與驚險，以及舞臺劇的技術(shù)合成及富于藝術(shù)感染力結(jié)合起來；因此，它重新定義了問題本身22。通過打破馬戲表演和舞臺劇之間的界限，太陽馬戲團(tuán) 不僅贏得了馬戲觀眾，也贏得了非馬戲觀眾——那些光顧劇院的成年觀眾。
這就創(chuàng)造了一個全新的馬戲概念，打破了價值－成本不可兼得的關(guān)系，開辟了作為新市場空間的藍(lán)海領(lǐng)域?，F(xiàn)在我們思考一下其中的差別。當(dāng)其他馬戲團(tuán) 仍專注于提供動物表演、雇傭明星演員、采用復(fù)合式舞臺、場內(nèi)特許銷售的時候，太陽馬戲團(tuán) 對這些做法完全棄之不用。長期以來，上述做法在傳統(tǒng)馬戲行業(yè)得到了充分肯定，從來沒有受過質(zhì)疑。然而，公眾對動物表演的不滿日益提高，動物本身的價格，及其訓(xùn)練、醫(yī)療、專用住處、保險和交 通等費(fèi)用，使得動物表演成為馬戲表演中最昂貴的項(xiàng)目之一。
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20，關(guān)于挑戰(zhàn)這一教條的以往研究成果，參見，例如charles w. l. hill（1988）以及r. e. white（1986）。
21，關(guān)于在差異化和低成本之間選擇的必要性的討論，參見porter（1980，1985）。porter（1996）運(yùn)用生產(chǎn)率可能性邊界曲線以描述價值和成本不可兼得的關(guān)系。
22，我們的研究揭示了價值創(chuàng)新是對問題本身的重新定義；而不再是針對已經(jīng)存在問題去尋求解決方案。
同樣，如果馬戲行業(yè)注重用明星演員，那么在公眾心目中，所謂的“馬戲團(tuán) 明星”根本無法與電影 明星相提并論，而且他們也是幾乎不能影響觀眾數(shù)量變化的高成本因素。至于復(fù)合式舞臺，因?yàn)楸硌菸枧_的頻頻轉(zhuǎn)換，不僅另觀眾心煩意亂，而且也必然增加演員的數(shù)量，引起成本的顯著提高。雖然場內(nèi)特許銷售增加了總收入，但是特許商品的高價讓一般觀眾認(rèn)為自己挨了宰。
傳統(tǒng)馬戲表演的吸引力最后縮小到三個要素上：帳篷、小丑和雜技表演，諸如騎獨(dú)輪車或侏儒。因此太陽馬戲團(tuán) 保留了小丑，但把小丑的幽默從鬧劇轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿匀?、更精致的形式呈現(xiàn)。由于太陽馬戲團(tuán) 認(rèn)為帳篷是馬戲團(tuán) 魔力的象征，因此它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計(jì)，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán) 昔日的輝煌。而諷刺的是，其它不少馬戲團(tuán) 倒放棄了帳篷，轉(zhuǎn)而租用場地。太陽馬戲團(tuán) 也保留了雜技和其他驚險節(jié)目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅。
通過對劇場表演的借鑒，太陽馬戲團(tuán) 添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。這些來自替代性的劇院演出行業(yè)的因素，對于馬戲團(tuán) 行業(yè)來說是全新的創(chuàng)造。
傳統(tǒng)馬戲往往提供一系列互不相干的表演內(nèi)容。與此不同，太陽馬戲團(tuán) 的每一場表演都有一個主題或故事主線，實(shí)際上是對舞臺表演的某種重組。盡管主題有意是模糊的，但這使得各種藝術(shù)成份不受限制，并能夠和諧統(tǒng)一。太陽馬戲團(tuán) 還從百老匯的表演中獲得靈感，將音樂、視覺效果、燈光和表演融于一爐，改變了原來單一的演出形式。在表演中還借鑒劇場和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表現(xiàn)力，更加傳神。通過引入上述新要素，太陽馬戲團(tuán) 創(chuàng)造一種精致的表演形式。
更重要的是，通過注入了這些新元素，太陽馬戲團(tuán) 給了人們更多看馬戲的理由，市場的需求迅速擴(kuò)大了。
簡言之，太陽馬戲團(tuán) 將馬戲表演和劇場演出取其精華，舍其繁冗，形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，從而創(chuàng)造出一片藍(lán)海領(lǐng)域。與此同時，通過削減大量高成本的馬戲表演項(xiàng)目，太陽馬戲團(tuán) 的成本大大降低，實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團(tuán) 根據(jù)劇場演出的票價，戰(zhàn)略性地確定了自己的門票價格，雖然相比原來馬戲表演的票價要提高了數(shù)倍，但依然吸引到大批成年觀眾，因?yàn)樗麄兿啾葎鲅莩?，這一價格并不算高。
圖1－2描述了差異化－低成本之間的動態(tài) 關(guān)系，它們是價值創(chuàng)新的立足點(diǎn)。
圖1－2
價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石
當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交 匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。
正如圖1－2所示，藍(lán)海的創(chuàng)造是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，從而獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。由于客戶價值來源于企業(yè)以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業(yè)的價值取決于價格和成本結(jié)構(gòu)，因此價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發(fā)生。藍(lán)海戰(zhàn)略貫徹于企業(yè)的各個職能部門和操作部門。
與價值創(chuàng)新不同，諸如產(chǎn)品創(chuàng)新等其他創(chuàng)新，可以在不影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的子系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)。例如在制造環(huán)節(jié)，企業(yè)通過降價，可以鞏固其價格領(lǐng)導(dǎo)者的市場戰(zhàn)略地位，但不會影響企業(yè)所提供的產(chǎn)品效用。盡管這一類創(chuàng)新有助于企業(yè)維持甚至提升其在現(xiàn)有市場內(nèi)的地位，但是這種子系統(tǒng)的創(chuàng)新很少能拓展出一片新市場空間的藍(lán)海。
在此意義上，價值創(chuàng)新就不僅僅是“創(chuàng)新”，而是涵蓋整個公司行為體系的戰(zhàn)略問題23。價值創(chuàng)新要求企業(yè)引導(dǎo)整個體系同時以實(shí)現(xiàn)客戶價值和企業(yè)自身價值飛躍為目標(biāo)。如果不能將這兩個目標(biāo)向結(jié)合，創(chuàng)新必然會游離于戰(zhàn)略核心之外24。圖1－3歸納了紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異。
以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略假定一個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性條件是給定的，則企業(yè)被迫在這些條件下競爭；這種假定基于學(xué)術(shù)上的所謂“結(jié)構(gòu)主義”觀點(diǎn)，或者稱之為“環(huán)境決定論”25。相反，價值創(chuàng)新則是認(rèn)為市場邊界和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非既定，產(chǎn)業(yè)參與者的觀念和行為可以重構(gòu)產(chǎn)業(yè)邊界和結(jié)構(gòu)性條件。我們稱之為“結(jié)構(gòu)再造主義”的觀點(diǎn)。在紅海里，差異化是高成本的，原因在于所有企業(yè)按照同樣的最優(yōu)行為規(guī)則進(jìn)行競爭。在此，企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇要么是追求差異化，要么是追求低成本。然而，在結(jié)構(gòu)再造主義的視野里，戰(zhàn)略目標(biāo)是打破現(xiàn)存的價值－成本互替定律，構(gòu)建新的最優(yōu)行為規(guī)則，由此拓展藍(lán)海（關(guān)于這一問題的更多討論，清參閱附錄b：《價值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點(diǎn)》）。
圖1－3
紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較
太陽馬戲團(tuán) 通過跨行業(yè)要素重構(gòu)，打破了馬戲行業(yè)的運(yùn)作規(guī)則，同時贏得了差異化和低成本。在經(jīng)歷了增刪補(bǔ)改的大手術(shù)后，太陽馬戲團(tuán) 還依然是一個馬戲團(tuán) 嗎？或者它是一個劇院？如果是一個劇院，那么它屬于哪一類呢？百老匯舞臺劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有準(zhǔn)確答案。太陽馬戲團(tuán) 橫跨以上行業(yè)的結(jié)構(gòu)再造使它同時具備了以上表演形式的部分內(nèi)容，但又不具備其中任何表演形式的全部內(nèi)容。太陽馬戲團(tuán) 雖然沒有取得一個公認(rèn)的行業(yè)名稱，但卻開辟了一片非競爭性的市場空間，創(chuàng)造了一片藍(lán)海。
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23，關(guān)于什么是戰(zhàn)略而什么不是戰(zhàn)略，參見porter（1996）。他認(rèn)為盡管戰(zhàn)略包含了企業(yè)行為的整個系統(tǒng)，但是操作改進(jìn)可以在子系統(tǒng)層面上發(fā)生。
24，同上，因此，在子系統(tǒng)層面發(fā)生的創(chuàng)新就不是戰(zhàn)略。
25，joe s. bain是結(jié)構(gòu)主義觀點(diǎn)的先驅(qū)。參見bain（1956，1959）。
藍(lán)海戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行
盡管經(jīng)濟(jì)環(huán)境顯示了實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的緊迫性，但大家普遍相信，企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)空間之外進(jìn)行冒險，其成功幾率較低26。那么如何在藍(lán)海獲得成功呢？企業(yè)在規(guī)劃與執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的進(jìn)程中，如何系統(tǒng)性地將機(jī)遇最大化，風(fēng)險最小化？如果缺乏對機(jī)遇和風(fēng)險的理解，那么開創(chuàng)藍(lán)海的成功可能將更小。
當(dāng)然，無風(fēng)險的戰(zhàn)略是不存在的27。戰(zhàn)略總是同時意味著機(jī)會和風(fēng)險，無論在紅海還是藍(lán)海都是如此。但是目前，關(guān)于如何在紅海取得成功的分析框架和工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對藍(lán)海的研究。只要這種不平衡的局面延續(xù)下去，紅海仍將繼續(xù)支配企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，既便開創(chuàng)藍(lán)海的要求非常迫切。也許這可以解釋為何在已經(jīng)出現(xiàn)號召企業(yè)走出當(dāng)前產(chǎn)業(yè)空間的呼聲時，企業(yè)仍然沒有真正認(rèn)真對待這些建議。
本書希望通過展示我們的論文研究方法，糾正當(dāng)前的不平衡局面。在此，我們提出了在藍(lán)海取得成功的若干原則和分析框架。
在第二章里，我們引進(jìn)了創(chuàng)造并戰(zhàn)略藍(lán)海的關(guān)鍵性分析工具與框架。盡管其他章節(jié)在需要的情況下也引進(jìn)了一些補(bǔ)充性工具，但這些基本分析方法是貫穿全書的。由于這些工具和分析框架同時考慮了戰(zhàn)略的機(jī)遇和風(fēng)險，因此企業(yè)通過有選擇地運(yùn)用這些工具和框架，可以在當(dāng)前的行業(yè)和市場條件下，前瞻性地實(shí)施轉(zhuǎn)型。后續(xù)章節(jié)介紹了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的基本原則，并運(yùn)用以上分析框架，論證這些原則如何運(yùn)用于實(shí)踐。
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26，在不同的文獻(xiàn)中，在新領(lǐng)域冒險均被視高風(fēng)險企業(yè)。例如，steven p. schnaars（1994）發(fā)現(xiàn)，市場開拓者相對于其模仿者總是處于不利地位。chris zook（2004）則認(rèn)為，企業(yè)偏離其核心業(yè)務(wù)是高風(fēng)險的，且成功概率很低。
27，例如，inga s. baird和howard thomas（1990）認(rèn)為，任何戰(zhàn)略決策都是有風(fēng)險的。
藍(lán)海戰(zhàn)略的成功制定需要遵循四條基本原則，第三至六章依次加以了分析。第三章明確了如何通過比較不同的行業(yè)群體，開辟非競爭性市場空間，并降低“搜尋風(fēng)險”。它將教會讀者如何穿越傳統(tǒng)競爭的六大邊界，開創(chuàng)具有商業(yè)意義的藍(lán)海，從而規(guī)避競爭。傳統(tǒng)的競爭邊界分別是：替代性行業(yè)的邊界，不同的戰(zhàn)略集團(tuán) ，不同的客戶群，互補(bǔ)性的產(chǎn)品與服務(wù)，行業(yè)的功能－情感導(dǎo)向，以及不同的時間段。
第四章展示了如何設(shè)計(jì)一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，超越數(shù)量擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新。當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程往往使企業(yè)鎖定于數(shù)量擴(kuò)張的路徑上，而本章提供了一種替代模式，解決“計(jì)劃風(fēng)險”。本章以直觀的方法，使讀者面對一幅總體的景象，而不致淹沒于大量的術(shù)語之中。本章設(shè)計(jì)了一個“四步走”的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，使讀者能夠據(jù)此構(gòu)建戰(zhàn)略，創(chuàng)造并把握藍(lán)海機(jī)遇。
第五章論證了如何實(shí)現(xiàn)藍(lán)海領(lǐng)域的最大化。為了創(chuàng)造最大化的需求市場，本章對更好地細(xì)分市場以滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的偏好這一傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)。這種觀念下的實(shí)踐只會增加小的目標(biāo)市場。而本章告訴讀者如何整合需求，把當(dāng)前還不是客戶的群體作為擴(kuò)大藍(lán)海市場規(guī)模的努力方向，從而開辟新市場，降低“規(guī)模風(fēng)險”，而不是專注于區(qū)分消費(fèi)者的差別，
第六章的重點(diǎn)在于對戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，既要為大多數(shù)客戶創(chuàng)造價值，同時又要創(chuàng)建可靠的商業(yè)模式，創(chuàng)造并維持自身的利潤增長。本章告訴讀者如何確保企業(yè)在藍(lán)海內(nèi)構(gòu)建盈利的商業(yè)模式，降低“商業(yè)模式風(fēng)險”。本章對制訂戰(zhàn)略的各個步驟進(jìn)行了說明，幫助讀者確保自身和客戶在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的雙贏。制訂戰(zhàn)略包括效用、價格、成本和執(zhí)行等步驟。
第七、八兩章轉(zhuǎn)入有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略有效執(zhí)行的原則問題。特別是第七章引入了“關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”概念，即管理者如何激勵組織，以克服在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性組織障礙。這里涉及到的是“組織風(fēng)險”問題。本章說明領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在時間和資源有限的情況下，如何克服執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的觀念、資源、動機(jī)和人際關(guān)系障礙。
第八章論證寓執(zhí)行于戰(zhàn)略的原則，激勵員工在組織內(nèi)部堅(jiān)定地執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。本章引進(jìn)了“過程公正”概念。由于藍(lán)海戰(zhàn)略意味著打破常規(guī)，因此保證過程的公正有助于提高員工在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的積極性，以自愿合作的方式執(zhí)行戰(zhàn)略。本章涉及的是與員工態(tài)度和行為相關(guān)的“管理風(fēng)險”。
圖1－4
圖1－4表明了成功制定并執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略所必須遵循的六項(xiàng)原則，以及通過把握這些原則所能降低的風(fēng)險。
第九章探討了藍(lán)海戰(zhàn)略的動態(tài) 發(fā)展——戰(zhàn)略的可持續(xù)和不斷更新。
現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)入第二章，在下一章我們將討論貫穿于全書的，運(yùn)用于藍(lán)海戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的基本分析工具與框架。
