喬布斯的一個(gè)過人之處是知道如何做到專注?！皼Q定不做什么跟決定做什么同樣重要，”他說，“對公司來說是這樣，對產(chǎn)品來說也是這樣?！?br/>
　　一回到蘋果，喬布斯就開始在工作中應(yīng)用他的專注原則。有一天他在走廊里遇到一個(gè)年輕的沃頓商學(xué)院畢業(yè)生，曾是阿梅里奧的助手，以前的工作正在收尾。“嗯，很好，因?yàn)槲艺枰烁牲c(diǎn)兒煩瑣的工作?！眴滩妓箤λf。這個(gè)人的新任務(wù)是在喬布斯跟蘋果的幾十個(gè)產(chǎn)品團(tuán) 隊(duì)開會(huì)時(shí)作記錄，讓各個(gè)團(tuán) 隊(duì)介紹正在進(jìn)行的工作，促使他們證明產(chǎn)品或項(xiàng)目有理由繼續(xù)進(jìn)行下去。

　　他還征用了一個(gè)朋友，菲爾·席勒。席勒曾在蘋果工作，但當(dāng)時(shí)是在圖形軟件公司Macromedia。“史蒂夫會(huì)把團(tuán) 隊(duì)叫到只有20個(gè)座位的會(huì)議室，但他們會(huì)來30個(gè)人，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫根本不想看的東西?！毕栈貞浾f。因此喬布斯在產(chǎn)品評估過程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint?！拔矣憛捜藗冇没脽羝挥媚X子，”喬布斯后來回憶說，“每次遇到一個(gè)問題，他們就做幻燈片。我想讓他們投入進(jìn)去，當(dāng)場拿出方案，而不是放一堆幻燈片。知道自己在說什么的人不需要PowerPoint?！?br/>
　　產(chǎn)品評估顯示出蘋果的產(chǎn)品線十分不集中。這個(gè)公司在官僚作風(fēng)的驅(qū)動(dòng)下對每個(gè)產(chǎn)品炮制出若干版本，去滿足零售商的奇思怪想?！罢媸腔闹?，”席勒回憶說，“無數(shù)的產(chǎn)品，大部分都是垃圾，由迷茫的開發(fā)團(tuán) 隊(duì)制造?！惫馐躯溄鹚陀泻芏鄠€(gè)版本，每個(gè)版本都有不同的、讓人困惑的編號，從1400到9600?！拔易屗麄兘o我解釋了三個(gè)星期，”喬布斯說，“我還是搞不明白。”最后他干脆開始問一些簡單的問題，比如：“我應(yīng)該讓我的朋友們買哪些？”

　　當(dāng)無法得到簡單的回答時(shí)，他就開始大刀闊斧地砍掉不同的型號和產(chǎn)品。很快他就砍掉了70%?！澳銈兪锹斆魅?，”他對一個(gè)小組說，“不應(yīng)該把時(shí)間浪費(fèi)在這樣的垃圾產(chǎn)品上?！焙芏喙こ處煴凰@種粗暴、嚴(yán)苛的手段激怒了，因?yàn)檫@樣會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模的裁員。但是喬布斯后來宣稱，優(yōu)秀的員工，包括有些項(xiàng)目被斃掉的員工，都贊成這種做法?！肮こ虉F(tuán) 隊(duì)無比興奮，”他在1997年9月的一次員工會(huì)議上說，“開完會(huì)，有一些產(chǎn)品剛被砍掉的人激動(dòng)得一跳三尺高，因?yàn)樗麄兘K于明白了我們在朝哪個(gè)方向前進(jìn)。”

　　幾個(gè)星期過去了，喬布斯終于受夠了?！巴＃　彼谝淮未笮彤a(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議上喊道，“這真是瘋了?！彼テ鹩浱柟P，走向白板，在上面畫了一根橫線一根豎線，做成一個(gè)方形四格表。“這是我們需要的，”他繼續(xù)說。在兩列的頂端，他寫上“消費(fèi)級”和“專業(yè)級”。在兩行的標(biāo)題處，他寫上“臺式”和“便攜”。他說，他們的工作就是做四個(gè)偉大的產(chǎn)品，每格一個(gè)。“會(huì)議室里鴉雀無聲。”席勒回憶說。

　　在9月的董事會(huì)上，喬布斯介紹這個(gè)計(jì)劃時(shí)，現(xiàn)場同樣鴉雀無聲?！凹獱栐诿看螘?huì)議上追著我們批準(zhǔn)越來越多的產(chǎn)品，”伍拉德回憶說，“他一直在說我們需要更多產(chǎn)品。史蒂夫來了以后說我們需要更少的產(chǎn)品。他給我們畫了個(gè)四格的矩陣，說這就是我們應(yīng)該專注做的。”一開始董事會(huì)并不接受。他們告訴喬布斯這是在冒險(xiǎn)?！拔夷艹晒??！彼卮?。董事會(huì)從來都沒有投票贊成過這個(gè)新戰(zhàn)略。但喬布斯說了算，他就往前沖了。

　　結(jié)果，蘋果的工程師和管理人員突然高度集中在四個(gè)領(lǐng)域。專業(yè)級臺式電腦，他們開發(fā)出了PowerMacintoshG3；專業(yè)級便攜電腦，開發(fā)出了PowerBookG35消費(fèi)級臺式電腦，后來發(fā)展成了iMac消費(fèi)級便攜電腦，就是后來的ibook。

　　這意味著公司要退出其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如打印機(jī)和服務(wù)器。1997年，蘋果在銷售StyleWriter彩色打印機(jī)，基本上就是惠普DeskJet的另一個(gè)版本。惠普通過賣墨盒賺走了大部分錢。“我不明白，”喬布斯在這個(gè)產(chǎn)品的評估會(huì)上說，“你們準(zhǔn)備賣100萬臺卻賺不到錢嗎？真是瘋了！”他站起來，離開會(huì)議室，給惠普的總裁打電話。咱們解除合約吧，喬布斯建議，我們會(huì)退出打印機(jī)業(yè)務(wù)，讓你們自己做。然后他回到會(huì)議室宣布他們退出打印機(jī)業(yè)務(wù)。“史蒂夫?qū)徱曇环闆r后，會(huì)立即知道我們需要從中脫身?！毕栈貞浾f。

　　喬布斯作的最高調(diào)的決定，就是徹底地扼殺牛頓項(xiàng)目，就是那個(gè)帶有不錯(cuò)的手寫識別系統(tǒng)的個(gè)人數(shù)字助理。喬布斯討厭它，因?yàn)樗撬箍ɡ钕矚g的項(xiàng)目，因?yàn)樗煌昝?，也因?yàn)樗憛捠謱懺O(shè)備。早在1997年初他就試圖讓阿梅里奧砍掉它，但只成功地說服他解散了這個(gè)部門。到1997年末，喬布斯作產(chǎn)品評估時(shí)，發(fā)現(xiàn)它還在。他后來這樣描述這個(gè)決定：

　　如果蘋果當(dāng)時(shí)的處境沒有那么危險(xiǎn)，我可能會(huì)鉆進(jìn)去研究怎么改進(jìn)它。我不信任這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。我強(qiáng)烈地感覺到它有真正優(yōu)秀的技術(shù)，但是因?yàn)楣芾聿簧崎略伊?。停掉它，我就解放了一些?yōu)秀的工程師，他們可以去開發(fā)新的移動(dòng)設(shè)備。最終我們走對了路，做出了iPhone和iPad。

　　這種專注的能力拯救了蘋果。在他回歸的第一年，喬布斯裁掉了3000多人，扭轉(zhuǎn)了公司的財(cái)務(wù)狀況。到1997年9月喬布斯成為臨時(shí)CEO時(shí)，之前的一個(gè)財(cái)政年度蘋果已經(jīng)虧損了10.4億美元?！拔覀冸x破產(chǎn)不到90天?！彼貞浾f。到1998年1月舊金山的Macworld大會(huì)上，喬布斯登上了一年前被阿梅里奧毀掉的舞臺。他留著絡(luò)腮胡 子，穿著皮夾克，講述著新的產(chǎn)品戰(zhàn)略。在結(jié)束演講時(shí)，他第一次使用了后來變成他標(biāo)志性結(jié)束語的那旬話：“噢，還有一件事……”這一次，“還有一件事”就是“考慮利潤”（ThinkProfit）。當(dāng)他說出這句話時(shí)，觀眾席爆發(fā)出了熱烈的掌聲。在經(jīng)歷了兩年的巨額虧損后，蘋果終于在該季度贏利，獲得了4500萬美元利潤。1998年整個(gè)財(cái)年，蘋果實(shí)現(xiàn)了3.09億美元的臝利。喬布斯歸來，蘋果歸來。