在稅制改革的同時，中央政府也小心翼翼地開始做一些其他方面的調(diào)整和開放嘗試。

首先是，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模“把好果子收上來，把爛果子扔下去”，從這一年起，凡是中央投資興建的大中型企業(yè)收入，都?xì)w中央財政，中央與地方共同投資興建的大中型企業(yè)收入，按比例分配。中小企業(yè)，特別是縣辦工業(yè)企業(yè)的虧損，由原來中央負(fù)擔(dān)80%，地方財政負(fù)擔(dān)20%，改為中央與地方各負(fù)擔(dān)一半。這種收入劃分和“虧損下放”，在主觀上當(dāng)然是中央政府“卸包袱”的做法，不過在客觀上，倒為日后很多瀕臨虧損的中小國營企業(yè)的創(chuàng)新與改革意外地預(yù)留了空間。

其次，在對外開放方面也日漸放松尺度。那幾年來，中國政府在外資引進(jìn)方面一直令人失望?！秮喼奕A爾街日報》透露的數(shù)據(jù)是，在1980年和1981年，中國分別興建了20個合資企業(yè)，而1982年則只有8個。6月份的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》不留情面地批評了中國的外資引進(jìn)工作，它在題為《中外合資企業(yè)的官樣文章》的文章中寫道：“中國的合資企業(yè)法很失敗。自從這項法規(guī)1979年出臺以來，中國官方批準(zhǔn)了105家合資企業(yè)，引進(jìn)外資約2億美元。去年，只有不到10項新交 易簽署，大多數(shù)合資企業(yè)都停留在照相室等小規(guī)模項目上，對現(xiàn)代化進(jìn)程沒有太大幫助?！边@樣的批評聲讓人無話可說，正如它所提供的數(shù)據(jù)，2億美元的引資成績離三年前制定的“五年內(nèi)吸引100億美元”的目標(biāo)實在相去甚遠(yuǎn)。

9月，久喚不出的《中外合資經(jīng)營企業(yè)法規(guī)實施條例》終于出臺，它對外資公司在中國的合資及經(jīng)營活動進(jìn)行了明確的規(guī)定，這個開明而積極的姿態(tài)受到了國際社會的歡迎。美國的3M公司應(yīng)該是最早感受到這種變化的外資企業(yè)之一，它的代表到中國來談判，希望建立一個全資的生產(chǎn)絕緣體的制造工廠，他提出了一個“三不原則”：不搞合資，不轉(zhuǎn)讓技術(shù)，產(chǎn)品不出口。還在一年前，在中國是根本行不通的。然而，這一次，進(jìn)行談判的上海投資信托公司卻沒有馬上拒絕，中方委婉地提出，可否先搞益一個試驗項目，等到中央政府允許外國公司搞單一所有制的公司，就把股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓出來。

很顯然，國家希望讓改革的步子走得更快一點(diǎn)。自兩年前開始的治理整頓，固然起到了遏制經(jīng)濟(jì)過熱的效果，但是也挫傷了各地改革的積極性。到1983年秋天之后，如何振奮全國人心，喚起改革的熱情，讓輿論的重心再次回到發(fā)展的主軸上成為主政者最大的課題。在這樣的大背景下，浙江 北部小縣城里的一個裁縫出身的廠長走到了時代的鎂光燈下。

11月16日，浙江 海鹽縣襯衫總廠廠長步鑫生一早去上班，他打開報紙，突然滿臉通紅，眼皮亂跳，在頭版頭條的位置上，他赫然看到了自己的名字。這篇題為《一個有獨(dú)創(chuàng)精神的廠長——步鑫生》的長篇通訊當(dāng)日登在了所有中國黨 報的頭版。在沒有任何心理準(zhǔn)備的情況下，步鑫生成為當(dāng)年度最耀眼的企業(yè)英雄。

夏天，一個叫童寶根的新華社浙江 分社記者曾經(jīng)前來海鹽縣武原鎮(zhèn)采訪，步鑫生小心翼翼地接待了他。童記者在廠里轉(zhuǎn)了兩天，還找了一些人座談。在海鹽縣里，步鑫生是一個不太討上級喜歡的人，他從三年前當(dāng)上廠長后，就開始在廠里按自己的想法搞改革，一些不太勤快的工人被他克扣工資，甚至還開除了兩個人。他在廠里搞獎金制度，打破“鐵飯碗”和“大鍋飯”，提出“上不封頂，下不保底”，這很是讓一些老工人不滿意，時不時的總是有一些告狀信寫到縣里和省里，讓他日子很不好過。不過，由于他管理抓得緊，工廠效益不錯，生產(chǎn)出的襯衫品種和花樣也比較多，所以在上海、杭州一些城市還很受歡迎。童記者離開后，再沒有回音，他也沒有掛在心上。

童寶根回到杭州，覺得步鑫生這個人很有趣，于是寫了一篇《一個有獨(dú)創(chuàng)精神的廠長—步鑫生》，他對這篇報道心里也沒有底，就先試著發(fā)了內(nèi)參——這是新華社一個很獨(dú)特的新聞產(chǎn)品，它不用于公開發(fā)表，而是供中央領(lǐng)導(dǎo)人 “內(nèi)部參考”。誰也沒有想到，11月6日，總書記胡 耀邦會從成堆的“內(nèi)參”中挑出這篇報道，寫下了一段批示，認(rèn)為步鑫生的經(jīng)驗可以使廣大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部從中受到教益?！笔蘸?，新華社便將童寶根的通訊向全國報紙發(fā)了“通稿”，胡 耀邦的批示以“編者按”的方式同時發(fā)出。

讓人感興趣的是，童寶根的通訊和“編者按”并沒有讓步鑫生一下子成為全國典型。也許是一些人對“編者按”的背景不了解，在12月的《浙江 工人報》上發(fā)表了一篇針鋒相對的新聞稿《我們需要什么樣的獨(dú)創(chuàng)精神》，指責(zé)步鑫生專斷獨(dú)行，開除了廠工會主席，發(fā)行量上百萬的上?！秷罂恼忿D(zhuǎn)載了這篇報道，就這樣，步鑫生從一開始就成了一個有爭議的企業(yè)家。很快，一個聯(lián)合調(diào)查組進(jìn)駐了海鹽。調(diào)查的結(jié)果是，步鑫生是一個有缺點(diǎn)和弱點(diǎn)的改革家，他很像蘇聯(lián)衛(wèi)國戰(zhàn)爭時期的一個紅軍將領(lǐng)夏伯，此人脾氣暴烈，小錯不斷，但驍勇善戰(zhàn)，以他的事跡拍成的電影 《夏伯》在中國放映后一直很受中國觀眾的喜歡。胡 耀邦又在這個調(diào)查報告上寫了批示，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)抓住這個活榜樣，推動經(jīng)濟(jì)建設(shè)和整黨 工作。步鑫生爭議一錘定音，1984年2月，新華社播發(fā)了浙江 省委支持步鑫生改革創(chuàng)新精神的報道，并且配發(fā)了“中共 中央整黨 工作指導(dǎo)委員會辦公室”的上千字長篇按語。

步鑫生被選中為典型，有很偶然的戲劇性因素，卻也似乎有必然性。當(dāng)時國內(nèi)，通過強(qiáng)有力的行政力量，經(jīng)濟(jì)過熱現(xiàn)象已被控制，治理整頓接近尾聲，在鄧 小平等人看來，重新啟動發(fā)展的列車，恢復(fù)人們的改革熱情又成了當(dāng)務(wù)之急，而在國有大型企業(yè)中確乎已經(jīng)找不出有說服力的“學(xué)習(xí) 榜樣”，相對而言，受調(diào)控影響較小的中小國營或集體企業(yè)倒是有一些亮點(diǎn)，特別是那些與日用消費(fèi)品市場比較緊密的企業(yè)，其效益并沒有受到太大的影響。就這樣，企業(yè)規(guī)模不大的襯衫廠及其有小缺點(diǎn)的經(jīng)營者便“意料之外、情理之中”地脫穎而出了。在新華社兩次大篇幅報道，尤其是“中央整黨 委員會”的按語出現(xiàn)后，全國各主要新聞單位“聞風(fēng)而動”，“步鑫生熱”平地而起，僅新華社一家在一個多月里就播發(fā)了27篇報道，共計字?jǐn)?shù)3.4萬字，各路參觀團(tuán) 、考察團(tuán) 涌進(jìn)小小的海鹽縣城，中央各機(jī)關(guān)、各省市紛紛邀請步鑫生去做報告，他被全國政協(xié) 選為“特邀委員”，他用過的裁布剪刀被收入中國歷史博物館。

在一些新聞記者的幫助下，步鑫生很快發(fā)明了一些朗朗上口的“改革順口溜”：分配原則是“日算月結(jié)，實超實獎，實欠實賠，獎優(yōu)罰劣”，生產(chǎn)方針是“人無我有，人有我創(chuàng)，人趕我轉(zhuǎn)”，管理思想是“生產(chǎn)上要緊，管理上要嚴(yán)”，經(jīng)營思路是“靠牌子吃飯能傳代、靠關(guān)系吃飯要垮臺”、“誰砸我的牌子，我就砸誰的飯碗”、“治廠不嚴(yán)、不逼，辦不出立足堅穩(wěn)的企業(yè)。不管、不緊，到頭來，工廠倒閉，大家都受害”。這些樸素而容易背誦的改革格言迅速傳遍全國，成為許多企業(yè)掛在廠內(nèi)的標(biāo)語口號和企業(yè)精神。步鑫生的這些觀念對于無數(shù)白手起步的民營企業(yè)主算得上是一堂最最生動的啟蒙課，日后，很多在那個時期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都回憶說，正是步鑫生的這些話讓他們第一次接受了市場化商業(yè)文化的洗禮。

“步鑫生神話”漸漸生成，他成了一個管理專家、經(jīng)營大師。美聯(lián)社記者在1984年5月20日的一篇新聞中生動地描述說：“他的工人威脅要?dú)⑺钠拮佑捎谶^度擔(dān)憂終于病倒而住進(jìn)精神病院。但是，浙江 海鹽襯衫總廠廠長步鑫生先生，頂住了壓力，成為中國改革浪潮中的一名佼佼者。這位52歲的裁縫的兒子，在昨天會見西方記者時，講述了他同‘吃大鍋飯’的平均主義戰(zhàn)斗的經(jīng)過?！边@樣的形象無疑是高大、勇敢和受人擁戴的，是那個時代所一再期待和呼喚的，至于它是不是步鑫生的真實面目則似乎是不重要的。

蕭山的魯冠球日后還清晰地記得他去海鹽參觀的情形：通往海鹽武原鎮(zhèn)的沙石路上車水馬龍擠滿了前去“參觀學(xué)習(xí) ”的人們，當(dāng)時的步廠長炙手可熱，據(jù)稱，連廳局級干部要見一下他都很難，我們的面包車還沒進(jìn)廠門，就被門衛(wèi)攔下了：“步廠長今天很忙，下次吧。”好說歹說，最后他同意我們的車子繞廠區(qū)開一圈，這樣也算是學(xué)習(xí) 過了。在廠區(qū)里，我碰到兩位熟悉的《浙江 日報》記者，在他們的引見下，步廠長終于同意見我們一面。他是一個說話很生動的人，很會做比喻。他說了15分鐘，我們就退了出去，后面又有一撥人進(jìn)來了。

“步鑫生熱”在1983年年底到1984年年初的出現(xiàn)，讓國內(nèi)沉悶多時的改革氛圍為之一振。中央的政策也從“調(diào)整、改革、整頓、提高”的八字方針悄然變成了“改革、開拓、創(chuàng)新”的新提法。在對步鑫生的學(xué)習(xí) 運(yùn)動中，擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)、推行廠長負(fù)責(zé)制、打破“鐵飯碗”和“大鍋飯”等被擱置起來的改革理念又再次成了主旋律。

1983年，如果我們把此時的中國放到全球的背影下來觀察，將會發(fā)現(xiàn)，盡管已經(jīng)進(jìn)入到了改革的第六個年頭，但是我們離世界的中心舞臺還是那么的遙遠(yuǎn)。

日本仍然是全球經(jīng)濟(jì)的主角。這一年，后來寫出了《第五項修煉》的管理學(xué)家彼得·圣吉去福特汽車公司調(diào)研，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，盡管日本公司蠶食了福特在美國的很大一塊市場份額，但是福特的管理人員仍然堅持地認(rèn)為他們被擊敗的主要原因還是“日本的勞動力太便宜了”。而在圣吉看來，日本汽車最大的創(chuàng)新是“精益生產(chǎn)”和“零庫存”。戴維·加文發(fā)表在9月號《哈佛商業(yè)評論》上的論文《處于危險中的質(zhì)量》更是證實了這個判斷，他在論文中披露了一個讓人很吃驚的數(shù)據(jù)：根據(jù)他對所有美國和日本空調(diào)生產(chǎn)商的研究，日本公司的平均裝配線差錯率比美國公司低70倍，最差日本公司的故障率也要比最優(yōu)的美國制造商故障率的一半還要低；在礦工率方面，美國公司平均為3.1%，而日本公司則為零。很顯然，這些年日本崛起不是偶然的原因，他們在制造線的嚴(yán)謹(jǐn)和苛刻得到了回報。從戴維·加文及很多經(jīng)濟(jì)學(xué)者的調(diào)研來看，美國要在質(zhì)量、現(xiàn)場管理和成本上戰(zhàn)勝日本人幾乎是不可能的事情——最多也就打一個平手。這是一個讓人近乎絕望的結(jié)論。美國的企業(yè)家還將在這種絕望中沉浸多年，直到七年后他們在信息產(chǎn)業(yè)重新找回自信和優(yōu)勢。

在華人經(jīng)濟(jì)中，中國臺灣的企業(yè)開始發(fā)生令人羨慕的轉(zhuǎn)型。王永慶在他的臺塑工廠嘗試電腦化作業(yè)，因而大大地提高了生產(chǎn)效率，臺灣的電子代工產(chǎn)業(yè)開始萌芽。一個叫郭臺銘的中專生在前一年創(chuàng)辦“鴻海精密工業(yè)股份有限公司”，他決定重新“定義”電子產(chǎn)業(yè)，在日后的回憶錄中他說，“當(dāng)全世界的電子業(yè)者都把電腦業(yè)稱為新技術(shù)行業(yè)的時候，我則認(rèn)為它的規(guī)模制造能力將體現(xiàn)在模具技術(shù)上?！本褪强恐墒斓哪＞呒夹g(shù)，鴻海迅速切入連接器領(lǐng)域，22年后，鴻海成為全球最大的電腦配件生產(chǎn)商，全世界每五臺電腦就有一臺在使用鴻海的產(chǎn)品，郭臺銘也因此成為臺灣首富。

唯一一個在全球商業(yè)界讓人側(cè)目的中國人，是一個叫王安的華裔企業(yè)家。他在這一年成為全美的商業(yè)英雄。1949年，王安發(fā)明了世界上的第一片“存儲磁芯”，幾年后，他創(chuàng)辦王安實驗室（WangLabortories），從此替代IBM成為計算機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，到1983年，王安公司的營業(yè)額猛增至15億美元，位居全美電腦公司第七位。在《福布斯》雜志的富人排行榜上，他的個人財富達(dá)到20億美元，為全球第五富翁及華人首富。很多年后，比爾·蓋茨說，“如果王安能完成他的第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的話，世界上可能沒有今日的微軟公司，我可能就在某個地方成了數(shù)學(xué)家，或一位律師。”王安是第一個全球意義上的華人企業(yè)家，但是，他又是一個老派的東方人，他不相信華爾街和美國公司制度，他說，“我不主張開放投資，因為我是公司的創(chuàng)始人，我要保持我對公司的完全控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會證明他們有沒有經(jīng)營公司的能力。”同時，他對蘋果電腦公司在PC機(jī)上的努力不屑一顧，他認(rèn)為搞個人電腦是“聞所未聞的荒唐事”。兩年后，他就為這段話付出了代價，IBM和蘋果公司的個人電腦開始風(fēng)靡，王安公司在1985年陷入虧損，他出版了一本名為《教訓(xùn)》的自傳，直到1990年他去世時，王安公司已經(jīng)不值一提。

1983年便是這樣的一個年份：計劃經(jīng)濟(jì)的閘門已經(jīng)被撬開，民間的力量如涌出地面的小涓流正四處漫游，致富的渴望日漸成為全民共同的理想。讓人稍稍有點(diǎn)不安的是，盡管幾乎所有的人都已經(jīng)清楚地明白改革是唯一出路，但是卻沒有一個人知道未來的中國和我們的生活將變成一副怎樣的模樣。

5月，中國最好的話劇團(tuán) 北京人藝將阿瑟·米勒創(chuàng)辦于1949年的《推銷員之死》搬上了舞臺，這是“文化大革命”后第一部在中國上演的外國話劇。由英若誠扮演的主人公威利·洛曼每天都要帶著兩只特大號的樣品箱開車去四處推銷。他已經(jīng)50多歲，筋疲力盡，仍為貸款所迫，不能休息。黃金時代已經(jīng)過去，他所面對的，是失業(yè)、壓力和一敗涂地的人生。最終，洛曼在落寂中結(jié)束了自己的生命。

對1983年的中國觀眾來說，或許能夠感受阿瑟·米勒所帶來的藝術(shù)享受，但卻無法真正切身地體會人物的內(nèi)心掙扎。若干年后，當(dāng)商業(yè)的幽靈滲透到中國社會的每一個細(xì)胞的時候，人們才可能真正體會到威利·洛曼式的悲涼。