那些在計劃經(jīng)濟(jì)下形成的“正統(tǒng)觀念”正受到來自市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，所有的人都覺得不習(xí)慣。多年以來，宣傳系統(tǒng)一直在宣導(dǎo)“工人是工廠的主人翁”以及“企業(yè)是黨 領(lǐng)導(dǎo)下的工人組織”，而剛剛開始推行的廠長責(zé)任制讓這些不容挑戰(zhàn)的理念面臨尷尬。11月的《工人日報》刊登了一篇報道，題為《一個銳意改革的廠長的苦惱》：一年前，巖石到“名盈實(shí)虧”的長春卷煙廠任廠長，他管理嚴(yán)格，經(jīng)營得法，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)利潤1200萬元，成為全省的盈利冠軍，然而他嚴(yán)厲的工作方式卻遭到習(xí)慣于溫 情管理和平均主義的工人們的抵抗，數(shù)十份投訴巖石“多拿獎金”和“任人唯親”的告狀信發(fā)給了各個上級部門，前后七個調(diào)查組進(jìn)廠調(diào)查。報紙為巖石辯護(hù)說，他的工資只比普通工人高兩級，大概每月多十多元錢，而他人用干部都是經(jīng)過上級部門審核批準(zhǔn)過的。
幾乎與此同時，《人民日報》則刊登了一篇來自另一個國營工廠的長篇報道《廠長哥哥》。在這家位于內(nèi)蒙古的東勝中藥廠里，記者李仁臣問工人，“你在心里是怎樣評價你們廠長呢？”工人動情地說，“他是我們的廠長哥哥。”這家工廠的廠長張明瑞待工人如手足，是一個大好人式的廠長，他的理想就是讓這家工廠變成一個互親互愛的大家庭。他的名言是“老輩人我敬如父母，平輩人我親如兄妹，晚輩人我愛如子女”，“他也訓(xùn)過工人，但很快就捫心自責(zé)，主動請被訓(xùn)的人原諒自己的過錯。”
很顯然，在嚴(yán)厲的巖石與仁慈的張明瑞之間，全社會的觀念都如鐘擺般地劇烈搖擺，商業(yè)內(nèi)在的冷血特征已經(jīng)越來越清晰地呈現(xiàn)出它的本色，只不過所有的人都不習(xí)慣，甚至不愿意承認(rèn)。
另一個剪理不清的觀念是，在一個國營企業(yè)里，到底是廠長說了算，還是黨 委書記說了算。在改革之前，這根本不是一個問題，書記是工廠毋庸置疑的領(lǐng)導(dǎo)者。但是在新的治理結(jié)構(gòu)中，廠長成了企業(yè)經(jīng)營的第一責(zé)任人，他是否應(yīng)該繼續(xù)接受書記的領(lǐng)導(dǎo)？這個問題涉及政治敏感，有關(guān)的爭論一直在遮遮掩掩中進(jìn)行了十多年，從“黨 委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負(fù)責(zé)制”，到“書記‘廠長雙核心制”，再到廠長全面負(fù)責(zé)制，拖泥帶水，糾纏不清，一直要到1998年前后，隨著《公司法》的出臺，現(xiàn)代企業(yè)制度開始被普遍地接受，這個問題才不了了之?！?985年前后，一位中央領(lǐng)導(dǎo)人 曾經(jīng)用“大事不糊涂，小事不糾纏”來界定書記在企業(yè)中的職責(zé)，不過這種說法固然生動，但在具體的工作中卻根本無法執(zhí)行。】
8月3日，沈陽的三家國營企業(yè)收到了《破產(chǎn)警戒通告》，這是建國以來的第一例。沈陽市政府將之辦成了一個盛大的新聞發(fā)布會，沈陽第三農(nóng)機(jī)廠、五金鑄造廠和防爆器械廠被選中做了試點(diǎn)，市政府特意做了三個黃色封皮的《破產(chǎn)警戒通告》——取意于足球比賽的黃牌警告，交 到三個顫抖抖的廠長手上。一年后的同一天，防爆器械廠成了第一個犧牲者，它從即日起被宣告破產(chǎn)倒閉。美國《時代周刊》就此撰文評論：“一個在西方并不罕見的現(xiàn)象，成千上萬的工人被警告說他們的公司陷入了困境，他們的工作也將保不住。這種現(xiàn)象不是在底特律或里昂或曼徹斯特，而是在中國東北部的沈陽。”日本記者在報道中稱，“沈陽發(fā)生了超過8級的改革地震，中國的‘鐵飯碗’真的要被打碎了！”四個月后，中國的《企業(yè)破產(chǎn)法》草案在北京人大會議上正式通過試行。
對于絕大多數(shù)的國營企業(yè)廠長來說，如何加強(qiáng)企業(yè)管理，提高生產(chǎn)效率，是一個亟待破解的難題。
一個叫艾柯卡的美國企業(yè)家替代松下幸之助成為新的偶像。他原來是福特汽車公司的總裁，在為福特賣命20多年后，因?yàn)閭€性與董事長亨利·福特不合而被掃地出門，那時他已經(jīng)54歲。心有不甘的艾柯卡轉(zhuǎn)而投靠正處危機(jī)之中的克萊斯勒公司任總經(jīng)理，用三年時間就使其扭虧為盈，再用三年將公司的年盈利提升至24億美元，他成為全美最炙手可熱的“扭轉(zhuǎn)之神”，《時代周刊》恭維他是“說一句話，全美國都洗耳恭聽”的人。這一年，他的《艾柯卡自傳》出版，在北美銷量150萬冊，這本書在第一時間被翻譯到了中國，迅速得到正受虧損煎熬的國有企業(yè)家們的追捧。人們從他的經(jīng)驗(yàn)中看到了努力的希望，也從他的描述中饑渴地學(xué)習(xí) 著基本的企業(yè)管理知識。長虹電器的倪潤峰回憶說，“那時候，書店里根本沒有什么管理書籍，我的這店管理知識都是從艾柯卡的書中讀出來的。他剛到克萊斯勒時，看到的是秩序混亂，紀(jì)律松散、無人調(diào)度，各自為政，產(chǎn)品毫無競爭力。我當(dāng)時就想，這跟長虹是多么的相似?！?/p>
在河北石家莊，一位叫張興讓的廠長發(fā)明了“滿負(fù)荷工作發(fā)法”，因而被樹為典型紅極一時。張興讓是石家莊第一塑料廠的廠長，他發(fā)現(xiàn)，盡管工人們天天按時上下班，但每天真正的勞動時間卻很少，有些工作是一臺設(shè)備幾班人馬，你干一會兒我再干一會兒。而且無效勞動很多。再扣除吃喝拉撒、聊天等時間，每人每天只有2小時40分鐘在工作。于是，張興讓想出了一個改革的方案，他對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等要素進(jìn)行了重新組合，把原來的粗放經(jīng)營變成了集約經(jīng)營，這種辦法首先對企業(yè)各項工作提出奮斗目標(biāo)。然后由低到高分步實(shí)施，層層落實(shí)，與個人報酬掛鉤，形成體系?？偟目己酥笜?biāo)是人均效率、人均效益和企業(yè)資金利稅率。具體實(shí)施上，他把質(zhì)量、供銷經(jīng)營、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、物資使用、能源利用、資金周轉(zhuǎn)、費(fèi)用降低、每人工作量和工時利用九項要素綜合考慮，因是借用設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)滿負(fù)荷的概念，故稱為“滿負(fù)荷工作法”。
他的嘗試看起來是有效的，改革前，廠里有三臺大鍋爐，鍋爐師傅，加上替班、拉煤、出渣、維修、置水等工作的職工，總共竟有70多人，占了全廠職工的1/6。而按照張興讓“滿負(fù)荷”的標(biāo)準(zhǔn)，這三臺鍋爐只要18個人就夠了。
張興讓在1985年開始推行他的工作法，兩年后，他的做法引起中央高層高度重視，被認(rèn)為“是一大發(fā)明”，并在全國上萬家企業(yè)中大力推廣，張興讓成為與南方的步鑫生齊名的著名企業(yè)家。
在武漢，一個更富戲劇性的人物出現(xiàn)了，這是一個名叫格里希的德國人，在上一年的11月，64歲的他被聘為武漢柴油機(jī)廠的廠長，這是建國后第一位外籍的國營企業(yè)廠長。格里希是一個退休的發(fā)動機(jī)工程師，為了讓這個外國人順利工作，武漢市黨 委還專門成立一個由常委帶隊的九人工作組，他被看成是“新時代的白求恩”。
格里希面對的是一個紀(jì)律渙散、管理混亂、領(lǐng)導(dǎo)層毫無責(zé)任感的國營老企業(yè)，他要求工人遵守八小時工作制，長期遲到和曠工的可能被開除，他每天帶著放大鏡、小錘子和吸鐵筆下到車間里，現(xiàn)場處理管理上的難題，此外，他還把一個從來不到生產(chǎn)一線的總工程師調(diào)離到其它崗位。他的這些做法被新聞記者總結(jié)為“洋廠長的三斧頭”。一位中央領(lǐng)導(dǎo)在看到這篇新聞后批示說：“我們自己的廠長大概大多數(shù)還沒有這么做。有的不是沒有條件這么做，而是抓不住，有的是不愿和不敢這樣做，當(dāng)然也有因?yàn)樯眢w、技能等條件實(shí)在不行，想這樣做做不了?！备窭锵５淖龇ū划?dāng)成是最先進(jìn)和新奇的管理奇招在媒體上迅速走紅。
這位普通的退休工程師在中國成為一個傳奇人物，他在這家工廠擔(dān)任了三年廠長，讓它的面貌發(fā)生了很大的變化。在這期間，他五次受到國務(wù)院副總理的接見請教，他還被聯(lián)邦德國政府授予“十字功勛”。當(dāng)他離開中國的時候，他寫了一封信給中國政府，其中歸納了十多條國營企業(yè)的弊病并提出建議，包括“政府不應(yīng)該像慈父護(hù)侍愛子那樣對待企業(yè)；治理生產(chǎn)過程中的驚人浪費(fèi)；提倡過節(jié)儉日子加強(qiáng)對青年的就業(yè)前培訓(xùn)；中央成立設(shè)備調(diào)劑中心，把某些企業(yè)閑置的設(shè)備有償調(diào)撥給缺少設(shè)備的企業(yè)”等等。
在現(xiàn)代工廠管理理論上，張廠長的“滿負(fù)荷工作法”或格里希的“三板斧”，顯然都不算是什么發(fā)明，不過在當(dāng)時積重難返的國營企業(yè)中，這已經(jīng)是最先進(jìn)和最有效率意識的改革了。他們的實(shí)踐最終都沒有能夠拯救中國的國營企業(yè)，這都是一些“圍墻內(nèi)的變革”，無法改變這些企業(yè)在競爭能力和產(chǎn)權(quán)自主性的天然缺陷。張興讓的改革讓他的工廠一度起死回生，成為國營企業(yè)改革的一個“標(biāo)本”，但是在日益白熱化的市場競爭中，這種沒有涉及產(chǎn)權(quán)根本的改革顯然不能讓企業(yè)獲得真正的活力。張興讓和他的工廠在1992年之后便再度陷入困境，2000年元旦，精疲力竭的張興讓與1090名工人一起被宣布全體下崗，企業(yè)不復(fù)存在。格里希后來多次到中國，每次都受到政府官員熱烈的款待，不過他對自己曾傾注全部心血的武漢柴油機(jī)廠的日后命運(yùn)并不真正了解，1993年，企業(yè)出現(xiàn)虧損，1998年全面停產(chǎn)。他最后一次訪問武漢是2000年6月，當(dāng)時已年屆80高齡。在生命的最后幾年中，他的中國朋友們始終不敢告訴他武漢柴油機(jī)廠的真相，阿婆他在心理上接受不了這一現(xiàn)實(shí)。2003年4月17日，格里希在德國家中逝世。兩年后的這一天，武漢市政府在鬧市中心的漢正街工業(yè)區(qū)廣場中央，樹起了一座2.78米高的銅像——上面刻寫著“威爾納·格里?！?。他將長久地站在那里，像一個沒落而偶爾被人提及的神話。
張興讓和格里希最終都沒有能夠拯救各自的企業(yè)，不過，他們所嘗試和傳播的管理新理念，在那個時期倒成為全國眾多民營業(yè)主的免費(fèi)教材。很多人在日后回憶說，他們對企業(yè)管理和經(jīng)營的基礎(chǔ)認(rèn)知，都是從這些轟轟烈烈的、帶有強(qiáng)烈啟蒙色彩的改革運(yùn)動中得來的。
1985年，中國人壓抑了很久的民族自豪感正日益膨脹。5月19日晚上，第13屆世界杯足球賽亞洲東區(qū)第2大組A組比賽，在北京工人體 育場舉行，國家足球隊以1：2輸給中國香港足球隊，因此被淘汰出局，失去了小組出線的機(jī)會。比賽結(jié)束后，現(xiàn)場觀眾情緒失控，許多人向隊員投擲汽水瓶，任意毀壞車輛，圍毆司機(jī)，打傷維持秩序的警察，攔截外國人乘坐的汽車，并恣意辱罵他們。北京警方當(dāng)場抓獲120多名肇事者。其中的38人，因在比賽中和比賽后行為惡劣過火，被拘留12天或15天，另有7人觸犯了刑律，其中5人被依法逮捕并判刑。這是新中國歷史上第一次球迷鬧事，它在當(dāng)年被定性為“五·一九足球事件”。7月，有媒體報道說美國激流探險隊將漂流長江 ，為了趕在美國人前成為世界上第一個漂流長江 的人，西南交 通大學(xué)電教室職工堯茂書自長江 源頭，漂流了1270公里，24日在金沙江 段不幸觸礁身亡。他的死亡讓舉國民眾唏噓萬分，自又?jǐn)嚢璩隽硪环莸谋瘔雅c自憐。到11月，還是那群意志堅定的女排姑娘讓大家好好地出了一口氣，在日本舉辦的第四屆世界杯女子排球賽上，中國女排以七戰(zhàn)七捷的成績，蟬聯(lián)世界杯冠軍，并成為世界排球史上第一支連續(xù)四次奪得世界大賽冠軍的女隊。
就在民族情緒高漲的同時，到氣派而又高薪的外國公司謀職以及出國留學(xué)正成為最時髦的選擇。
秋天，剛剛獲自學(xué)高考英語?？莆膽{的北京椿樹醫(yī)院護(hù)士 吳士宏好奇地站在長城飯店的玻璃轉(zhuǎn)門外，足足用了五分鐘的時間來觀察別人怎么從容地步入這扇神奇的大門。她辭職來應(yīng)聘IBM公司的辦公勤務(wù)。在面試的時候，主考官問她：“你會不會打字？”從來沒有摸過打字機(jī)的吳士宏條件反射般地說：“會！”
離開考場后，她飛也似地跑了出去，找親友借了170元買回一臺打字機(jī)，沒日沒夜地敲打了一個星期，雙手疲乏得連吃飯都拿不住筷子。1997年，吳士宏因銷售業(yè)績出色被任命為IBM中國銷售渠道總經(jīng)理。成為一個有傳奇色彩的職場女強(qiáng)人。
越來越多的青年削尖腦門往國門外面跑。到年底，出國留學(xué)生的總?cè)藬?shù)已達(dá)到3.8萬人，其中自費(fèi)留學(xué)生7000人。在十來年后，這些人又大多回到了中國，開始創(chuàng)辦自己的公司，中國未來的新技術(shù)和IT產(chǎn)業(yè)將由他們擔(dān)負(fù)支柱。這一年，浙江 農(nóng)家子弟吳鷹進(jìn)入美國新澤西州理工學(xué)院攻讀碩士學(xué)位，十年后，他創(chuàng)辦UT斯達(dá)康公司，靠一種叫“小靈通”的電信產(chǎn)品聞名一時。出身于陜西西安的張朝陽考取了李政道獎學(xué)金，他赴美國留學(xué)，十年后回國仿照楊致遠(yuǎn)的雅虎網(wǎng)站創(chuàng)辦了中國第一家門戶網(wǎng)站搜狐。
一個叫唐駿的人，講述了當(dāng)時他出國留學(xué)的戲劇性故事：21歲的工人子弟唐俊非常想出國，盡管他考上了北京郵電大學(xué)的研究生，但北郵的出國名額已經(jīng)用完。于是，他給北京的每個高校打電話，詢問有沒有剩余的出國名額。在打到北京廣播學(xué)院的時候，他們說他們的出國名額沒有用完。撂下電話，唐駿馬上騎著自行車趕了過去，拿著考研的成績單，要求轉(zhuǎn)入北京廣播學(xué)院讀研究生。廣院的老師說：“你可想好了，我們這是二流院校，你就算轉(zhuǎn)過來，也不一定出得了國。盡管我們有名額，但是你錯過了時間，出國要由教育部決定?！碧乞E沒有猶豫，直接把檔案轉(zhuǎn)了過去。為了讓教育部給他出國的名額，唐駿想了個辦法：他打聽到教育部主管此事的是李司長，于是他在教育部的門口站了整整四天。早上7點(diǎn)不到就到教育部門口去，見到李司長，唐駿說“李司長你早”。中午他出來吃飯，唐駿說“李司長您出來吃飯？”他吃完飯，唐駿又說“您吃好飯了？”再到下班的時候，唐駿再說“您下班了？”如此四天。第一天，李司長覺得這個人很奇怪；第二天，李司長關(guān)注這個青年，怕他有什么偏激行為；第三天，他又覺得這個小孩看上去很可憐；第四天，李司長忍不住好奇，終于開口問到底有什么事。唐駿如實(shí)說了。第六天，李司長告訴唐駿：你可以出國了。
就這樣，1985年唐駿到了日本。他第一次乘坐新干線，當(dāng)時在新干線售賣食品的列車員，在進(jìn)入每一節(jié)車廂之后都會向乘客鞠躬，然后開始服務(wù)，在離開一節(jié)車廂的時候，也會再次鞠躬。當(dāng)唐駿穿過一節(jié)無人的車廂的時候，他發(fā)現(xiàn)推著貨車的列車員在向空無一人的車廂鞠躬?！斑@就是日本人100%的做事方式，秩序與細(xì)節(jié)，謹(jǐn)慎而努力，這是日本民族的精神?！焙芏嗄旰?，唐駿說這是他出國上的第一堂課。他后來又去了美國，1994年前后，卡拉OK開始在美國和日本流行，唐駿設(shè)計了一個卡拉OK機(jī)子傻瓜可以排名計數(shù)的軟件，馬上被一家美國投資商看中，用8萬美元購買了專利。而在其后短短幾年內(nèi)，這個軟件被用到了1億多臺VCD/DVD機(jī)上。“如果我當(dāng)時采取微軟的使用權(quán)方式收費(fèi)，一臺機(jī)子收取2—3美元，我就可以有2億—3億美元的收入?！?002年，唐駿成為微軟公司的中國區(qū)總裁，兩年后他跳槽到剛剛興起的游戲公司上海盛大出任總裁，并幫助這家創(chuàng)辦不到三年的公司在納斯達(dá)克上市。
