倪潤峰主政時的長虹曾經(jīng)無比眩目，巔峰的1998年，其銷售額占到當時中國第一人口大省四川省GDP的15%，一廠之興衰直接干系巴蜀經(jīng)濟。在中國家電業(yè)，倪潤峰睥睨天下，以風格強悍聞名，向有“霸王”之謂。每次家電巨子聚會，長虹都因血腥的低價競爭被圍攻炮轟，實施囤積彩管戰(zhàn)略后，他更成了行業(yè)內(nèi)人人痛恨的“公敵”，每當此時，倪均肅容以對，宛若泰山之不可崩。然而，如此梟雄級的強人卻在體制變革上柔弱得像一根葦草。

1999年前后，TCL、創(chuàng)維及康佳等華南彩電公司紛紛來長虹挖人，綿陽長虹總部的大門口有一家長虹大酒店，這些公司便在這里長駐人員，凡是長虹的技術骨干均以3倍乃至更高的價格挖走。倪潤峰目睹此景卻措手無策，徒呼奈何，有用的人留不住，不要的人卻開不走，他曾經(jīng)很坦率地對《中國經(jīng)濟時報》的記者說：“長虹是四川山溝溝里的一個老牌軍工企業(yè)，人事關系盤根錯節(jié)，十分復雜。這跟沿海地區(qū)的企業(yè)不一樣，所以，哪怕是辭退一個人，都有可能牽涉十幾個甚至一二百個人，難度相當大?！痹谌温毝麻L期間，倪潤峰的年薪為20萬元，還有2.6萬股長虹股票，這些所得與李東生的12億身價相比實在是小巫見大巫。

痛感國營體制之落后，倪潤峰遂下定決心要搞產(chǎn)權(quán)改革，在一次接受臺灣記者的訪談中，他毫不避諱地說：“目前政策很明確，因為彩電是競爭性產(chǎn)品，未來國有股會逐步退出，讓長虹成為民營企業(yè)?！备鶕?jù)他的構(gòu)想，國有股減持及實行管理層的MBO是長虹的必走之路。然而，作為一家中西部地區(qū)的最大家電企業(yè)，又帶有軍工背景，其“高貴”身世及顯赫戰(zhàn)績反倒成了長虹轉(zhuǎn)制最大的阻礙，種種產(chǎn)權(quán)變革方案似乎都不適合長虹，在這樣的拉鋸與爭論中，倪潤峰數(shù)次坦言“綿陽當?shù)卣畬ζ髽I(yè)的過多關心，有些不該政府關心的也關心?！彼踔吝€提出了“遷都”的想法，想把長虹總部搬離綿陽、甚至遷出四川省。漸漸地，他成了國有大股東眼中的另類。

1996年至1998年，長虹集團 曾經(jīng)連續(xù)三年蟬聯(lián)全國電子企業(yè)百強之首；1999年，桂冠失手；2000年，跌到第5位。也是在這一年，倪潤峰悍然發(fā)動的彩管囤積戰(zhàn)失利，他被迫宣布辭職下臺。然而富有戲劇性的是，僅僅過了8個月，已經(jīng)57歲的倪潤峰居然重新回爐，再次披甲出任董事長。當時很多媒體認為這次不尋常的復辟意味著倪潤峰的改制方案已經(jīng)得到了政府的認可，長虹民營化已曙光不遠。倪潤峰復出后，當即提出“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的目標，將長虹集團 從產(chǎn)權(quán)上一分為二，其中，四川長虹電子集團 公司是上市公司四川長虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53.62％的股份，擁有絕對控股權(quán)。兩公司都是獨立法人，集團 不干涉股份公司日常運營，兩家共用長虹品牌。將集團 與上市公司的職能剝離，是所有大型國有企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)改革必經(jīng)的第一步，其后的步驟就應該是對上市公司的股權(quán)進行改造，然而，倪潤峰走到這里，就再也寸步難進了。接下來發(fā)生的資金風波，讓長虹改制變成了一場大霧中的陰謀。

倪潤峰復出后，開始進軍海外市場，合作對象是美國一家名叫APEX的華人公司，創(chuàng)辦人叫季龍粉，他是江 蘇省常州市金壇縣人，早年務農(nóng)做工，后赴美讀書經(jīng)商，1992年他將美國的廢金屬回收銷往中國大陸 ，頗是賺了一點錢，稍有積累后就辦了一家叫APEX的公司。APEX的主業(yè)就是把中國低價的DVD播放機銷往美國市場，2001年APEX的DVD進了沃爾瑪，第二年超過索尼成為美國第一大DVD供應商。美國《時代周刊》在2002年載文稱，季龍粉是下一代最具有全球影響力的15個商人之一。APEX之崛起，其秘訣有二：一是中國商品的廉價，售價一般只有其他品牌的一半。二則是季龍粉以拖欠貨款為能事，跟國內(nèi)企業(yè)做生意時，他一開始往往要貨很多、付款及時，等到取得信任、貨量大增之后，他便突然耍賴拒付。APEX先后拖欠宏圖高科DVD貨款2.15億人民幣,拖欠天大天財DVD貨款3562萬人民幣,拖欠中國五礦貨款2200萬美元。就是這樣一個劣跡斑斑的商人，成了長虹彩電出口的經(jīng)銷商。重掌大權(quán)的倪潤峰親赴美國考察，與季龍粉定下合作戰(zhàn)略。

后來發(fā)生的情節(jié)撲朔迷離 。2002年，長虹彩電出口7.6億美元，其中季龍粉代理7億美元，APEX因此成為全美彩電的第五大供應商。長虹則高調(diào)宣布海外戰(zhàn)略獲重大成功。奇怪的事情是，一車車的彩電運出去卻沒能換回一把把的美金，季龍粉總以質(zhì)量或貨未收到為借口，拒付或拖欠貨款，其實，雙方簽訂了規(guī)范的出口合同，接貨90天內(nèi)APEX必須付款。據(jù)報道，長虹的海外營銷部發(fā)現(xiàn)業(yè)務風險，曾下令不準發(fā)貨，但神通廣大的季龍粉總能說服高層繼續(xù)發(fā)貨。2003年底，長虹專門派出高管赴美與APEX交 涉，但季龍粉撇下這些人，殺回綿陽會晤高層，結(jié)果，2004年初，長虹又發(fā)了3000多萬美元的貨給季龍粉。幾乎與此同時，兩位負責APEX項目的經(jīng)理均在勞動合同期滿時同時離開了長虹。就在這段時間，長虹的應收款黑洞受到了財經(jīng)媒體的廣泛關注，有關倪潤峰的各種傳聞滿天亂飛。2004年6月29日，長虹公關部對外宣稱，“我們從沒有聽說董事長要離職的消息，就在前一天他還與美國微軟全球副總裁在成都簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議?！眱H僅9天后，四川省政府突然宣布免去倪潤峰在長虹的一切職務，轉(zhuǎn)聘為省政府經(jīng)濟顧問，理由為“到了60周歲的退休年齡”，彼時，倪本人正在北京開會。半年后，長虹集團 在2004年年報中承認，海外業(yè)務虧損36.81億元，長虹神話頓時破滅。

長虹在海外業(yè)務上的資金黑洞耐人尋味。實際上，在過去很多年的經(jīng)營管理中，倪潤峰對資金的控制十分嚴苛有效。那么，如此重視資金流的倪潤峰為什么在APEX業(yè)務中大失風范？其中蹊蹺，給人留下重大的想象空間。財務專家郎咸平教授在一份長虹案例分析報告中披露：“倪潤峰在退隱期間曾到美國訪問，復出后就與APEX簽下合作協(xié)議，安排自己的女兒在APEX公司擔任董事。其女曾任中華數(shù)據(jù)廣播公司高級管理人員，2003年，APEX以3億港元現(xiàn)金受讓香港上市公司中華數(shù)據(jù)廣播大股東54.06%的股份?！崩上唐竭€發(fā)現(xiàn)了一個異常的投資運作現(xiàn)象，“從2000年開始，長虹搞了一個高達10億的代客理財，代客理財應該計提跌價準備，但是長虹沒有按照程序計提短期投資跌價準備。長虹對此的解釋是，這些應收賬款都在1年之內(nèi)，根據(jù)經(jīng)驗都可以在第二年收回。根據(jù)長虹的報表，我們發(fā)現(xiàn)他2000年有99.92%的一年期應收賬款，2001年有99.80%，2002年有99.76%都不計提，而這些應收賬款從來沒有收回來過?！崩上唐酵蒲菡J定：“長虹為什么要儲備這么多的可計提資產(chǎn)呢？我認為只有一個結(jié)論：倪潤峰是想等到MBO時機成熟，一起計提，使長虹成本上升，造成企業(yè)虧損假象，股價下跌，企業(yè)凈資產(chǎn)下降，他可以低價收購。”著名咨詢師趙民在評說長虹現(xiàn)象時曾分析道，像長虹這樣的由地方政府控制的大型公司，其真正戰(zhàn)略決策者在企業(yè)外部，這一客觀事實決定了它們的失足是必然的。

在中國企業(yè)史上，國營企業(yè)的經(jīng)營者們是非常獨特而值得研究的群體，他們身陷僵化的體制，肩負一個幾乎“不可能的任務”，卻在用畢生的精力和智慧試圖將自己管理的企業(yè)帶入市場化的軌道。倪潤峰與張瑞敏、柳傳志、潘寧等人，均是靠市場開拓而崛起的企業(yè)家，他們的企業(yè)盡管權(quán)屬國營或集體，實則都十分的弱小或陳舊，全憑其企業(yè)家創(chuàng)新精神，斬荊披棘終成一時之翹楚。然而，這些新型國營企業(yè)家都面臨共同的困擾，體制、產(chǎn)權(quán)、決策監(jiān)督、企業(yè)成就與個人利益，這些話題如一個個龐大而難解的亂線團 讓這些國字號的當家人們?nèi)杖湛鄲?。少?shù)的先覺及僥幸者逃出了籬藩，大多數(shù)成為了變革的犧牲者和試驗品。在中國商業(yè)界，國企的經(jīng)營者應該是個人素質(zhì)最為優(yōu)異、責任心也相當強的一群，然而客觀地說，在過去的三十年里，除了壟斷性產(chǎn)業(yè)之外，我們鮮有看到真正的成功者，而且也無法總結(jié)出帶有普遍性的成功定律?！凹译姲酝酢蹦邼櫡逭巧钕葸@個巨大的“宿命”，左沖右突，陽謀陰謀使盡，終于不得擺脫。