這年7月的美國《連線》雜志刊登了一個數(shù)據(jù)，“在1984年的全美十大個人計算機軟件公司中，微軟排名第二，到2001年，微軟躍升第一，而當年的其他9家公司在排名中都消失了?！眻蟮廊祟H為感慨地寫道，“也許我們應該對什么是好公司進行重新定義?！蓖瑯拥墓境粮∫舶l(fā)生在中國的新經(jīng)濟企業(yè)中。有數(shù)據(jù)顯示，北京中關村科技園從1995年到2001年的6年間，規(guī)模最大的前20％企業(yè)中只有1/3生存下來，活下來的企業(yè)中，只有1/5仍然居于前20％之列。

成長的煩惱彌漫在整個商業(yè)界。這年，全美最暢銷的商業(yè)圖書是吉姆-柯林斯出版的《從優(yōu)秀到卓越》①，其討論的主題便與此有關。7年前，柯林斯因寫出了《基業(yè)長青》②而成為當代最重要的商業(yè)思想家之一。在新著中，他對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司（共1400多家）逐一分析，從而得出了一些讓人意外的結論?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，公司實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的轉變，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，它也可能變得卓越。他得出的其他結論還包括：“技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越”；“合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到任何作用”；“革命性的跨越，不一定需要革命性的過程”；“-卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結果”。這些觀念對于曾經(jīng)狂飆突進、如今深陷互聯(lián)網(wǎng)泡沫的企業(yè)家來說，無疑是令人震驚的，它讓人們重新思考成長的路徑和真實意義?？铝炙惯€描述了創(chuàng)造卓越型企業(yè)的“第五級領導”；“他們往往不會站在前臺鋒芒畢露，成為媒體的寵 兒、談論自己的理念或成為社會名流。他們大多像外星人，沉默內(nèi)斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙遜為懷的個人特質(zhì)和不屈不撓的專業(yè)精神齊集于一身。他們深藏在團 隊后面，協(xié)調(diào)著團 隊的交 響樂?！边@樣的形象描述讓性喜張揚的互聯(lián)網(wǎng)新貴們相形見絀。

在中國，人們也開始認真地咀嚼柯林斯的思想，有一位企業(yè)家的表現(xiàn)讓人似乎看到了“第五級領導”的影子。

這年1月，華為的任正非在《華為報》上發(fā)表了一篇6000多字的長文《華為的冬天》。在過去的2000年，華為的銷售額飆升到220億元，盈利高居全國電子百強之首。不過他已經(jīng)清楚地預感到了網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破裂后對電信市場的連累，這位一向憂慮而極度低調(diào)的企業(yè)家在開篇就問他的員工：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來?！比握抢^而用不無聳動而尖利的筆調(diào)寫道，“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華 為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備?！?/p>

在企業(yè)史上，任正非不是第一個寫檢討和自省文字的企業(yè)家，沈陽飛龍的姜偉、山東三株的吳炳新等人都曾在企業(yè)危機爆發(fā)的時候有過同樣的舉措，不過，任正非卻是第一個在企業(yè)還處在高速成長時期就發(fā)出“紅色警報”的人。他的警告見到了成效，2001年的全球電信產(chǎn)業(yè)果然出現(xiàn)驚天大滑坡，華為的全球對手美國思科業(yè)務嚴重下滑，全年僅報廢的庫存就高達22億美元，思科股票大跌，被迫裁員8500人，董事長錢伯斯把自己的底薪降到1美元。在這樣的逆境中，及時調(diào)整、“穿上了過冬棉衣”的華為卻完成了255億元的銷售額，實現(xiàn)利潤27億元。

正是在2001年的驚濤駭浪中，23年前的那個忐忑不安的解放軍代表、14年前的那個潦倒的創(chuàng)業(yè)者任正非完成了從優(yōu)秀到卓越的跨越。

①事實上，從2001年開始，以呂梁崩盤為標志，資本市場上的莊家們已經(jīng)陷入苦戰(zhàn)。三年后倒塌的中國“最大民營企業(yè)”德隆集團 董事長唐萬新后來承認，“2001年之后，我每天的工作就是在處理危機?！逼髽I(yè)界對流行多年的“資本經(jīng)營”也開始提出質(zhì)疑，因一連串成功購并而當選2001年CCTV中國經(jīng)濟年度人物的華潤集團 總裁寧高寧在獲獎演說中出人意料地說道，“中國企業(yè)界在過去制造了很多很有害的詞，‘資本運營’這個詞是其中之最。你在所有的成功企業(yè)特別是西方的成功企業(yè)詞典里，找不到‘資本運營’這個詞。”

①在這年的美國商業(yè)界，唯一值得驕傲的事件是蘋果公司的喬布斯推出了舉世驚艷的iPod網(wǎng)絡音樂播放器，它很快成為繼日本索尼的Walkman之后最受媒體垂青的新產(chǎn)品之一，在之后的6年時間里為公司股東增加了900億美元財富。

①成立于1995年的中金公司，是中國第一家提供投資銀行服務的國際金融機構，注冊資本1億美元。其股東及所持股份的比例分別為：中國建設銀行（占42.5％）；摩根士丹利公司（占35％）；中國經(jīng)濟技術投資擔保公司（占7.5％）；新加坡政府投資公司（占7.5％）；名力集團 （占7.5％）。

①可口可樂與百事可樂在中國的合資模式很值得研究。自可口可樂率先進入中國之后，碳酸飲料的外商投資是由中央政府直接審批，從建立多少家灌裝廠、在什么地方設廠到濃縮液供應價格等都由政府決定。1993年前后，輕工總會還分別與可口可樂、百事可樂簽訂了共同發(fā)展飲料備忘錄，要求“兩樂”在建立灌裝廠的同時，必須改造國內(nèi)原有名牌飲料生產(chǎn)企業(yè)?！皟蓸贰苯⒌暮腺Y企業(yè)，必須生產(chǎn)至少30％的國產(chǎn)品牌飲料。這種合資模式導致中外雙方矛盾重重。2001年之后，碳酸飲料市場被放開，“兩樂”相繼實施堅決的獨資行動

①UT斯達康的衰落同樣源于壟斷行業(yè)的變局。2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，儲備資金準備未來的3G網(wǎng)絡建設，UT斯達康的收入當年銳減30％。吳鷹做出向IPTV（互動電視）業(yè)務轉型的決策，IPTV又關聯(lián)到兩大壟斷利益集團 ——電信與廣電的利益分割，吳鷹顯然想靠游走其間再次“復制”小靈通的奇跡，可惜他這次沒能成功。2005年，UT斯達康報虧，市值縮水9成，并被納斯達克警告“摘牌”。2007年6月1日，吳鷹黯然離職。

①“跑部前進”：中國商業(yè)界的一個特用名詞，指企業(yè)到北京各部委去爭取批文，“前進”一詞語帶雙關。

①②《從優(yōu)秀道卓越》與《基業(yè)長青》兩書地中文版已由中信出版社出版?！幷咦?/p>