第二章 分析工具和框架

為了使藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施在激烈的市場競爭中更具系統(tǒng)性和可操作性，我們花費(fèi)了數(shù)十年研究了一系列分析工具和框架，填補(bǔ)了戰(zhàn)略分析領(lǐng)域的空白。在戰(zhàn)略分析領(lǐng)域中，有許多令人印象深刻的紅海競爭戰(zhàn)略工具和框架，例如分析當(dāng)前行業(yè)狀況的五要素法等，但在如何有效實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略上卻幾乎仍是空白。隨著對經(jīng)營者的創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神的更高要求，經(jīng)營者必須從失敗中吸取教訓(xùn)并尋求突破。但光有想法，沒有實(shí)際的分析工具是不行的。缺乏這些工具，經(jīng)營者將難以在現(xiàn)有的競爭格局中取得突破。有效的藍(lán)海策略是關(guān)于如何降低風(fēng)險，而非如何承擔(dān)風(fēng)險。

為了縮小這種研究水平上的差距，我們在全球范圍內(nèi)對公司進(jìn)行考察，并為了藍(lán)海的獲取創(chuàng)建一些實(shí)用的方法。并將這些工具和框架應(yīng)用和驗(yàn)證到公司的運(yùn)作之中，在實(shí)踐中進(jìn)一步豐富和充實(shí)。這些工具和框架在全書中得到完整的應(yīng)用，我們將討論實(shí)施藍(lán)海策略的六項(xiàng)準(zhǔn)則。在介紹這些工具和框架前，首先了解一下美國的葡萄酒行業(yè)，看看這些工具如何在開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)踐得以運(yùn)用。

美國是世界第三大葡萄酒消費(fèi)國。然而整個年銷售量200億美元的行業(yè)競爭非常激烈。加州葡萄酒在國內(nèi)市場上占統(tǒng)治地位，銷售量占全國總銷量的三分之二。這些酒和來自法國、意大利、西班牙，以及瞄準(zhǔn)美國市場的智利、澳大利亞和阿根廷等新興市場國家的進(jìn)口酒針鋒相對開展競爭。同時，俄勒岡、華盛頓和紐約州的葡萄酒供應(yīng)也在增加，加州又添新成熟的葡萄園，市場上各種葡萄酒的種類層出不窮。然而美國消費(fèi)者基數(shù)大體上保持不變。從人均葡萄酒消費(fèi)量來看，美國在全球排名保持在31位。

激烈的競爭推動了產(chǎn)業(yè)集中。8家頂尖企業(yè)生產(chǎn)了全美75％的葡萄酒，而其他約1600家酒廠生產(chǎn)了其余25％。幾家主要企業(yè)的支配地位使得他們可以對分銷商施加影響，爭取貨架空間，比其他企業(yè)多投入述百萬元的營銷預(yù)算。同時，美國的零售商和分銷商也經(jīng)歷著類似的合并，這能夠提高他們面對眾多生產(chǎn)廠商時討價還價的能力。為了搶占零售和銷售份額，廠商間的競爭趨于白熱化。不出所料，實(shí)力弱、管理差的公司不斷被清除出市場。整個行業(yè)開始面臨降價的壓力。

簡而言之，美國的葡萄酒行業(yè)面臨諸多不利局面：更加嚴(yán)峻的同行競爭壓力、攀升的價格壓力、零售和分銷商的談判能力加強(qiáng)、產(chǎn)品品種越來越多但需求卻沒有明顯增加。按照通常的戰(zhàn)略思維，該行業(yè)幾乎沒有什么吸引力。對于戰(zhàn)略家來說，關(guān)鍵的問題是，如何徹底擺脫紅海中血腥的市場競爭，開辟和獲取一片無人爭搶的藍(lán)海市場空間？

為了說明這些問題，讓我們來看看戰(zhàn)略布局圖，一種對于價值創(chuàng)新和開創(chuàng)藍(lán)海來說都具有核心地位的分析框架。

戰(zhàn)略布局圖

戰(zhàn)略布局圖是建立的強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。使用戰(zhàn)略布局圖，可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。圖2－1用圖形方式將這些信息表達(dá)出來。橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項(xiàng)因素。

在美國葡萄酒行業(yè)的競爭案例中，7個基本因素在起作用：

*每瓶酒的價格；

*包裝上的形象標(biāo)識，包括標(biāo)簽上的獲獎聲明，神秘的釀酒工藝術(shù)語，后者強(qiáng)調(diào)制酒的藝術(shù)性和科學(xué)性；

*高投入的營銷方式，以在擁擠的市場中提高該品牌的認(rèn)知度，并鼓勵經(jīng)銷商和零售商為該品牌的酒提供顯眼的擺放位置；

*酒的釀造品質(zhì)。

*葡萄酒園的聲望和歷史淵源（為此列出莊園和城堡的名稱，以及建立酒廠的歷史年代）。

*酒味道的復(fù)雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發(fā)酵等。

*各種葡萄釀造的不同口味的酒，以滿足顧客莎當(dāng)妮（chardonnay）到梅洛（merlot）的不同喜好。

在向那些內(nèi)行的飲酒者宣傳時，這些因素被認(rèn)為是突出葡萄酒特點(diǎn)的關(guān)鍵，值得特別重視。

這就是從市場角度觀察到的美國葡萄酒行業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。再看看戰(zhàn)略布局圖的縱軸，它顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少。數(shù)值越高表明企業(yè)為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。對價格因素而言，在價格上分?jǐn)?shù)更高表明價格更高。我們可以將葡萄酒廠家現(xiàn)有產(chǎn)品在所有這些因素上的水準(zhǔn)都標(biāo)繪出來，從而了解這些企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，也就是價值曲線。價值曲線是戰(zhàn)略布局圖的基本組成部分，它通過圖形的方式，描繪出一家企業(yè)在行業(yè)競爭各要素上表現(xiàn)的相對強(qiáng)弱。

圖2－1顯示，盡管美國葡萄酒行業(yè)有1600多家酒廠，但從買方角度看來，這些廠家在價值上曲線上有很大的趨同性。盡管競爭者眾多，但我們把名牌葡萄酒的價值曲線繪制在戰(zhàn)略布局圖上就可以發(fā)現(xiàn)，他們的戰(zhàn)略輪廓基本相同。這些廠商定價較高，并在所有關(guān)鍵競爭因素上也追求高水準(zhǔn)。他們的戰(zhàn)略輪廓遵循經(jīng)典的差異化戰(zhàn)略。但從市場觀點(diǎn)看，他們想追求差異化，結(jié)果卻是相互雷同。另一方面，經(jīng)濟(jì)型葡萄酒的戰(zhàn)略輪廓也都相同。他們價格低，在各競爭因素上達(dá)到的水平也低。這些廠家是典型的低價格競爭者。另外，高端和低端葡萄酒的價值曲線具有相似的形狀。這兩組戰(zhàn)略幾乎是步伐一致的，只是在達(dá)到的水平上有所不同。

在這種行業(yè)狀況下，要想將企業(yè)推上強(qiáng)力增長和盈利的軌道，如果只是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，并希望因此競爭中勝出，其實(shí)是無濟(jì)于事的。這種戰(zhàn)略或許可以稍稍提高銷售額，但很難推動公司開辟一個沒有競爭的市場空間。進(jìn)行大量的市場研究也不是通向藍(lán)海的可行之路。我們的研究發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者很少能夠想象到如何創(chuàng)建沒有競爭的藍(lán)?？臻g。他們的思路很容易往“給我多點(diǎn)或少點(diǎn)”這方面走，而消費(fèi)者想要多點(diǎn)的，往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。

要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。為了同時考慮價值和成本，就必須拒絕比照現(xiàn)有競爭對手，以及在差異化和成本領(lǐng)先之間的進(jìn)行選擇的舊邏輯。將戰(zhàn)略重點(diǎn)從當(dāng)前的競爭轉(zhuǎn)向其他選擇市場和非客戶之后，就能夠重新定義行業(yè)所面臨的問題，進(jìn)而跨越行業(yè)邊界，重建消費(fèi)者的價值因素。與之相對，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯則是驅(qū)使企業(yè)，針對已經(jīng)定義好的問題，尋求提高優(yōu)于競爭對手的解決辦法。

仍以美國葡萄酒行業(yè)為例，傳統(tǒng)的思維驅(qū)使酒廠重視酒品的名氣，以及在既定價格基礎(chǔ)上酒的品質(zhì)。這就意味著從生產(chǎn)和評價系統(tǒng)方面增加了酒的復(fù)雜性。廠商、品酒師、和內(nèi)行的飲酒者都認(rèn)為這種復(fù)雜性——即由于土壤、季節(jié)、丹寧工藝、發(fā)酵過程的不同而形成的各種個性特征——等同于品質(zhì)。

然而，通過尋找別的市場選擇，澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）將葡萄酒行業(yè)的問題重新定義為：如何制造出一種每個人都喜歡的、有趣的、非傳統(tǒng)的葡萄酒？為什么這么想呢？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、雞尾酒的消費(fèi)在美國是葡萄酒消費(fèi)的三倍。許多美國成年人將葡萄酒視為到胃口的飲料。因?yàn)楹绕咸丫骑@得非常復(fù)雜，而又自命不凡。繁雜的口味盡管是廠商比拼的焦點(diǎn)，卻令普通人難以消受。有了這個認(rèn)識，卡塞拉酒業(yè)便準(zhǔn)備重新調(diào)整其戰(zhàn)略輪廓，以開辟一片藍(lán)海。為此，卡塞拉酒業(yè)使用了藍(lán)海戰(zhàn)略的第二種基本分析工具：四步動作框架。

四步動作框架

為了重新構(gòu)建買方價值因素，塑造新的價值曲線，我們開發(fā)了一套四步動作框架。如圖2－2所示，為打破差異化和低成本之間的替代關(guān)系，創(chuàng)造新的價值曲線，有四個核心問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：

*哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？

*哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？

*哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？

*哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？

第一個問題促使企業(yè)考慮剔除在行業(yè)長期競爭中攀比的因素。這些因素通常是想當(dāng)然的，但其實(shí)已不再具有價值，甚至降低了價值。有時候，購買者所重視的價值發(fā)生了變化，但公司只顧相互競爭，而沒有采取任何行動應(yīng)對變化，甚至對變化毫無察覺。

第二個問題促使企業(yè)考慮產(chǎn)品或服務(wù)是否過度設(shè)計(jì)。如果公司提供給消費(fèi)者的超過了實(shí)際所需要的，那就是徒然增加成本卻沒有任何收益。

第三個問題促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和消除消費(fèi)者不得不做出的妥協(xié)。

第四個問題幫助發(fā)現(xiàn)購買者價值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，改變行業(yè)的戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。

前兩個問題（剔除和減少）可以幫助企業(yè)將成本水平降低到競爭對手之下。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在習(xí)慣于攀比競爭的因素方面，企業(yè)經(jīng)理們很少會系統(tǒng)性地嘗試剔除和降低投資。結(jié)果是成本不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。于之相對，后兩個問題啟發(fā)我們?nèi)绾翁嵘徺I者的價值，創(chuàng)造新的需求?？偟膩碚f，這四個問題幫助我們系統(tǒng)地探索如果超越現(xiàn)有行業(yè)邊界，重組購買者價值因素，向購買者提供全新的體驗(yàn)，同時又將成本結(jié)構(gòu)保持在低水平。特別重要的是剔除和創(chuàng)造這兩個行動，它們將公司推上了超越現(xiàn)有競爭，追求價值最大化的軌道。它們驅(qū)使企業(yè)改變要素因素本身，從而使得既有的競爭規(guī)則變得無關(guān)緊要。

當(dāng)將這四步動作框架應(yīng)用到行業(yè)戰(zhàn)略布局圖時，就可以對原先認(rèn)定的實(shí)施有全新的認(rèn)識。以美國葡萄酒行業(yè)為例，應(yīng)用四步動作框架分析當(dāng)前行業(yè)的邏輯并考察其他選擇和非消費(fèi)者，卡塞拉創(chuàng)建了黃尾葡萄酒（yellow tail）品牌。它的戰(zhàn)略與對手截然不同，一片藍(lán)海因此被創(chuàng)造出來?？ㄈ茦I(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品，無論一個人慣飲啤酒、雞尾酒還是其他非酒精飲料，都能接受黃尾。短短兩年里，這種有趣的社交 型飲料——黃尾作為澳大利亞和美國葡萄酒行業(yè)歷史上最快發(fā)展的品牌，超越了法國和意大利的葡萄酒，成為美國市場進(jìn)口酒的頭牌。到2003年8月，黃尾在750毫升裝的紅酒中銷量第一，超過了加州的各個品牌。到2003年上半年，黃尾的平均年銷售量達(dá)到45億箱。在全球葡萄酒供應(yīng)量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點(diǎn)才能滿足銷售的需求。

更有甚者，其他大型葡萄酒企業(yè)幾十年來在市場營銷中投入巨資，以建立強(qiáng)大的品牌，而黃尾既不搞促銷活動，也不在媒體或向消費(fèi)者做廣告，卻一舉超越了那些大牌競爭對手。它壓根不是從競爭對手那里搶生意，而是擴(kuò)大了市場。黃尾將原來不消費(fèi)葡萄酒的顧客——那些啤酒、即飲雞尾酒的消費(fèi)者請進(jìn)了葡萄酒市場。另外一些偶爾在餐桌上才喝葡萄酒的人開始更頻繁地飲用黃尾葡萄酒，習(xí)慣喝經(jīng)濟(jì)類葡萄酒的人以及喝高檔葡萄酒的人都匯聚過來，成為黃尾的顧客。

圖2－3顯示了應(yīng)用四步動作框架能使黃尾在多大程度上擺脫了美國葡萄酒行業(yè)的競爭。通過圖形對美國1600多家酒廠和實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的黃尾進(jìn)行比較。如圖所示，黃尾的價值曲線脫穎而出?？ㄈ茦I(yè)實(shí)施了剔除、減少、增加、創(chuàng)造全部四個動作，從而開啟了無人爭搶的新市場空間，在兩年內(nèi)改變了美國葡萄酒行業(yè)的面貌。

卡塞拉著眼于啤酒和即飲雞尾酒這樣的替代性市場，從“非消費(fèi)者”的角度考慮問題，創(chuàng)造了行業(yè)的三個新因素：易飲、易選、刺激有趣，同時剔除或減少了其他所有因素。卡塞拉發(fā)現(xiàn)美國大眾排除葡萄酒是因?yàn)槠浞彪s的口味，令人難以品嘗其妙處。相比之下，啤酒和即飲雞尾酒口味較甜，更易飲用。因此，黃尾通過對葡萄酒特點(diǎn)的重新組合，推出了簡單明了的酒品結(jié)構(gòu)，馬上得到了大眾消費(fèi)者的欣賞。這種葡萄酒口感柔和，易入口，就像即飲雞尾酒和啤酒那樣，并分為原味和各種水果味。其水果的香甜口味也很開胃，讓人在不知不覺的時候又開始享受下一杯。結(jié)果，如此易飲的葡萄酒，無需多年的細(xì)細(xì)品味，就能博得人們的青睞。

在保持簡單的口味的同時，黃尾還大幅度降低了葡萄酒行業(yè)一貫注重的其它所有因素，如丹寧工藝、橡木發(fā)酵、年份品質(zhì)等。黃尾葡萄酒不注重年份，這使得長期窖藏所占用的營運(yùn)資金減少，產(chǎn)品的回報速度加快。葡萄酒業(yè)內(nèi)人士評判黃尾的香甜果味降低了葡萄酒的品質(zhì)，與傳統(tǒng)上對優(yōu)質(zhì)葡萄酒的鑒賞藝術(shù)，以及傳統(tǒng)的制酒工藝背道而馳。他們的話或許不無道理，但形形色色的消費(fèi)者卻偏偏喜歡黃尾。

美國酒零售商為大眾提供了多種酒，但對普通消費(fèi)者而言，這些選擇是反而令他們不知所措，望而卻步。酒瓶外觀都相同，標(biāo)簽上故弄玄虛地印著制酒工藝術(shù)語，只有那些專家或內(nèi)行的愛好者才能明白，可供選擇的種類又那么多，以至于零售店里的推銷員都搞不明白，不知如何向困惑的顧客推薦酒品。另外，貨架上一排排的酒讓消費(fèi)者感到疲倦而氣餒，選酒成了一個艱難的過程，讓普通客戶感到難以把握。

黃尾改變了這一切，它創(chuàng)造了簡便的選擇。它大大減少了葡萄酒的品種，只推出了兩種選擇：在美國最受歡迎的白葡萄酒莎當(dāng)妮酒，以及一種雪瑞芝紅酒，。它去掉了瓶子上印制的所有技術(shù)術(shù)語，只留下醒目而簡單的非傳統(tǒng)標(biāo)簽，在黑色的背景上用鮮亮的橙黃色畫了個袋鼠。外包裝盒同樣色彩亮麗，盒子兩側(cè)印著黃尾字樣。這樣的盒子除了作為包裝，同時也吸引著人們的眼球，并不會使人望而卻步。

黃尾讓零售商店的雇員都穿上澳洲服裝內(nèi)陸特色服裝，包括澳洲叢林帽和油布夾克，打扮成黃尾的形象大使。這一創(chuàng)意幫助客戶更容易選擇黃尾。商店雇員的情緒受到了服裝的影響，要推薦的就又不那么復(fù)雜，于是自然而然地向客戶推薦黃尾酒。簡而言之，推薦黃尾酒是一件樂事。

由于卡塞拉一開始只推出了兩種葡萄酒供選擇，因此商業(yè)模式得以簡化。通過最大程度地減少庫存，盡可能提高庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而使庫存投資減到最少。事實(shí)上，品種簡單也減少了包裝的種類。黃尾打破行業(yè)慣例，首次將紅酒和白酒裝在同一式樣的瓶子里。這一新的嘗試，使得生產(chǎn)和購買更加簡便，也使酒品在商店的擺列出奇的簡潔。

全球的葡萄酒行業(yè)都樂于葡萄酒塑造成一種具有悠久歷史和傳統(tǒng)的優(yōu)雅飲品。這在美國市場表現(xiàn)尤為明顯：有教養(yǎng)的高收入專業(yè)人士是主要的市場消費(fèi)者。因此，商家不斷關(guān)注葡萄酒園的品質(zhì)和口味，城堡或莊園的歷史傳統(tǒng)，以及酒品所獲得的各種獎項(xiàng)。實(shí)際上，美國葡萄酒行業(yè)的主要商家一直將其增長策略定位于高端市場，投入了上千萬的廣告費(fèi)，加強(qiáng)品牌形象。而黃尾卻發(fā)現(xiàn)在啤酒和雞尾酒的消費(fèi)者中，葡萄酒的這種精品策略與大眾格格不入，反而令人望而卻步。于是黃尾打破傳統(tǒng)，創(chuàng)造了一種凝聚澳洲文化特點(diǎn)的新個性：即勇敢、休閑、有趣和冒險。其品牌宣傳語強(qiáng)調(diào)的是其親和力：“一片偉大的土地——澳大利亞之精華”。標(biāo)簽和包裝上不再有傳統(tǒng)葡萄酒的形象標(biāo)識。瓶子上也沒有注明葡萄園產(chǎn)地。小寫的黃尾字樣，伴隨亮麗的色彩和袋鼠圖案，都體現(xiàn)了澳洲特色。其吸引力就象澳洲的袋鼠一樣，仿佛隨時會從杯中跳躍出來。

結(jié)果，黃尾跨越了傳統(tǒng)酒類市場，吸引了廣泛的消費(fèi)群體。通過提供價值的飛躍，黃尾得以將價格定位于經(jīng)濟(jì)型葡萄酒之上，每瓶售價6.99美元，比葡萄瓶裝酒貴了一倍多。從2001年7月黃尾上架起，銷售額便扶搖直上。

“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標(biāo)格

第三個工具也是開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵。這是四步動作框架的輔助分析工具，稱為“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標(biāo)格（見圖2－4）。這種表格要求公司不僅回答四步動作框架中的四個問題，同時要求在四個方面都采取行動，創(chuàng)造新的價值曲線。通過讓企業(yè)在坐標(biāo)格中填入在這四方面所要采取的行動，企業(yè)馬上可以獲得以下四個方面的益處：

*促使企業(yè)同時追求差異化和低成本，以打破價值－成本之間的替代取舍關(guān)系。

*及時提醒企業(yè)，不要只專注于增加和創(chuàng)造兩個方面，而抬高了成本結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)得過了頭。許多公司通常會陷入如此境地。

*這一工具很容易被各層次的管理者所理解，從而在戰(zhàn)略實(shí)施中獲得企業(yè)上下高度的參與和支持。

*由于完成表格是項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作，這使得企業(yè)能嚴(yán)格考察每一項(xiàng)競爭因素，從而發(fā)現(xiàn)那些競爭中所蘊(yùn)含的假設(shè)，競爭中的企業(yè)往往無意中把這些假設(shè)當(dāng)做是理所當(dāng)然的。

圖2－5是太陽馬戲團(tuán) 的“剔除－減少－增加－創(chuàng)造”坐標(biāo)格，它提供了這種工具在實(shí)際應(yīng)用的又一個范例，并展示了這樣做能讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)什么。那些行業(yè)競爭長期依賴的、而通過企業(yè)填寫坐標(biāo)格可以減少或剔除的因素，其實(shí)毫無意義。以太陽馬戲團(tuán) 為例，它剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán) 的一些元素，比如動物表演、明星演出和組合舞臺等。這些因素在傳統(tǒng)馬戲行業(yè)中被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，它們的重要性從沒被懷疑過。但是公眾對利用動物進(jìn)行表演的反感日益增加。而且動物表演是最昂貴的因素，不僅是動物的成本，同時還包括訓(xùn)練、保健、圈養(yǎng)、保險和運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用。與之類似，盡管馬戲行業(yè)注重表演明星的演出，但在公眾心目中，所謂的馬戲明星相比電影 明星而言根本不足掛齒。這又是一個對觀眾意義不大卻高成本的因素。同樣的問題組合式舞臺，它們不僅令觀眾由于舞臺切換而視線繁亂，而且也增加了演員的數(shù)量，顯然也會增加成本。

良好戰(zhàn)略的三個特征

像太陽馬戲團(tuán) 一樣，黃尾創(chuàng)造了獨(dú)特和超群的價值曲線，開啟了一片藍(lán)海。正如戰(zhàn)略布局圖所示，黃尾的價值曲線重點(diǎn)突出，企業(yè)不是在所有的競爭因素上分散精力。它的價值曲線與競爭對手相比可謂獨(dú)辟蹊徑，并不以競爭對手為標(biāo)桿，而是選擇了替代性的其他產(chǎn)業(yè)市場。黃尾的戰(zhàn)略輪廓主題清晰，即提供一種人們可以每天都享用的、簡單而有趣的葡萄酒。

通過價值曲線可以看到，象黃尾這樣有效的藍(lán)海戰(zhàn)略必須具備三個互為補(bǔ)充的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。如果不具備這些特征，一個企業(yè)的戰(zhàn)略必然是混亂無序、隨波逐流、成本高昂。創(chuàng)造新價值曲線的四步動作可以指引企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略輪廓。這三個特征可被看做是藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。

審視西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓可以發(fā)現(xiàn)，在該公司通過價值創(chuàng)新再創(chuàng)有效戰(zhàn)略的過程中，這三個特征是如何成為有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)的（見圖2－6）。西南航空公司打破了顧客必須在飛機(jī)的速度與汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間必須做出的取舍，從而創(chuàng)造了藍(lán)海。西南航空提供了高速航運(yùn)服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。通過剔除和減少傳統(tǒng)航空業(yè)的某些競爭因素，增加另一些傳統(tǒng)航空業(yè)的因素，并對汽車旅行這一替代行業(yè)兼收并蓄，創(chuàng)造了一些新因素，西南航空得以為旅行者提供前所未有的效用，同時保持低成本結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)了價值的飛躍。

在戰(zhàn)略布局圖上，西南航空公司的價值曲線明顯不同于競爭對手。它的戰(zhàn)略輪廓是令人信服的藍(lán)海戰(zhàn)略的典型范例。

重點(diǎn)突出

每一項(xiàng)偉大戰(zhàn)略都有其重點(diǎn)，而企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，或價值曲線，都應(yīng)該能清晰地顯示這一重點(diǎn)。看看西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓，我們馬上可以發(fā)現(xiàn)，該公司只強(qiáng)調(diào)三個因素：親切的服務(wù)、速度和頻繁的點(diǎn)對點(diǎn)直航班次。西南航空公司在突出這些重點(diǎn)的同時，比照汽車運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用進(jìn)行定價。它沒有對食物、候機(jī)室和座位選擇上進(jìn)行額外投資。相反，西南航空公司的傳統(tǒng)競爭者都在這些行業(yè)競爭因素上進(jìn)行了投資，這導(dǎo)致他們更難以和西北航空公司在價格上進(jìn)行競爭。這些企業(yè)的投資重點(diǎn)過于分散，被競爭牽著鼻子走，最終導(dǎo)致了高昂的成本結(jié)構(gòu)。

與眾不同

當(dāng)一個公司的戰(zhàn)略是為追趕競爭對手而制定時，它也就喪失了自身的獨(dú)特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商務(wù)艙候機(jī)室吧。在戰(zhàn)略布局圖中，這種被動反應(yīng)的戰(zhàn)略傾向于運(yùn)用類似的戰(zhàn)略輪廓。實(shí)際上，就西南航空公司而言，其競爭對手的價值曲線幾乎是相同的，表現(xiàn)在戰(zhàn)略布局圖上，就是同一類戰(zhàn)略曲線。

與之相反，藍(lán)海戰(zhàn)略的價值曲線與眾不同。通過剔除、減少、增加和創(chuàng)造四個動作，他們把自己的戰(zhàn)略輪廓與行業(yè)的一般戰(zhàn)略輪廓區(qū)分開來。比如說，西南航空公司開辟了中等城市間的直航業(yè)務(wù)，而此前，整個行業(yè)是按照樞紐輻射系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的。

令人信服的宣傳主題

一個好的戰(zhàn)略具有清晰而令人信服的宣傳主題?！盁o論何時，我們提供飛機(jī)的速度和汽車的價格?！边@就是西北航空公司的廣告主題，或者至少可以成為其主題。其競爭對手又能說什么？即使最厲害的廣告公司都很難將標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)中的食物、座位選擇、候機(jī)室、中轉(zhuǎn)樞紐、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、較慢的速度、較高的價格等因素融合成讓人印象深刻的宣傳主題。好的主題不僅要清晰地將信息傳遞出來，而且還要實(shí)事求是，否則顧客會失去信心和興趣。事實(shí)上，檢驗(yàn)一項(xiàng)戰(zhàn)略是否有效和有力的一個好辦法就是看它是否具有一個強(qiáng)有力而可信的主題。

如圖2－7所示，太陽馬戲團(tuán) 的戰(zhàn)略輪廓也符合藍(lán)海戰(zhàn)略的三個準(zhǔn)則：重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服。太陽馬戲團(tuán) 的戰(zhàn)略布局圖讓我們能以圖形比較和其他競爭對手的戰(zhàn)略。圖形清晰地顯示了它和其競爭對手的戰(zhàn)略邏輯的差異。從圖形看，林林家族馬戲團(tuán) 、巴納姆貝利馬戲團(tuán) 和小地方的馬戲團(tuán) 具有類似的形狀，主要的差別只是地方馬戲團(tuán) 由于資源有限，只能提供較低水平的競爭因素。

相反，太陽馬戲團(tuán) 的價值曲線與眾不同。它具有新的非馬戲的因素，比如主題、多套制作、環(huán)境高雅、音樂和舞蹈富于藝術(shù)性等。這些因素對馬戲行業(yè)來說都是新的創(chuàng)造，但卻都是從其他現(xiàn)場娛樂行業(yè)借鑒來的。就這樣，戰(zhàn)略布局圖清晰地描述了影響行業(yè)競爭的傳統(tǒng)要素，引導(dǎo)創(chuàng)造了新的市場空間的新要素。

黃尾、太陽馬戲團(tuán) 和西南航空公司都在全然不同的商業(yè)環(huán)境和行業(yè)背景下開創(chuàng)了藍(lán)海。然而，他們的戰(zhàn)略輪廓卻具有相同的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同和令人信服的主題。這三條標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)企業(yè)實(shí)施行業(yè)重建的過程，為客戶和企業(yè)自身都帶來了價值上的突破。

解讀價值曲線

戰(zhàn)略布局圖令公司透過當(dāng)前看到未來。為此，企業(yè)必須學(xué)會如何解讀價值曲線。在價值曲線背后，蘊(yùn)含著關(guān)于行業(yè)現(xiàn)狀和未來商機(jī)的寶貴的戰(zhàn)略信息。

一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略

價值曲線所回答的第一個問題就是一個商業(yè)項(xiàng)目能否成功。如果一家企業(yè)的價值曲線或其競爭者的價值曲線能夠滿足藍(lán)海戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則，即重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服時，該說明公司的路子走對了。這三條準(zhǔn)則可以作為藍(lán)海思想的商業(yè)可行性的最初的試金石。

而當(dāng)一個企業(yè)的價值曲線缺乏重點(diǎn)，它的成本結(jié)構(gòu)通常會比較高，商業(yè)模式會在實(shí)施和執(zhí)行過程中變得復(fù)雜。當(dāng)價值曲線不能獨(dú)辟蹊徑，企業(yè)的策略就是雷同的，無法在市場中脫穎而出。而當(dāng)企業(yè)缺乏令顧客信服的宣傳主題時，它可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為導(dǎo)向的，只是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏商業(yè)潛力，也缺乏自然增長的能力。

一家深陷紅海的企業(yè)

當(dāng)一家公司的價值曲線和競爭對手趨同時，該公司很可能已陷入競爭激烈的紅海之中。這樣一家公司的戰(zhàn)略，總是有意無意地試圖在成本或價格上與對手競爭。這會降低企業(yè)的增長速度，除非出于幸運(yùn)，公司因整個行業(yè)的增長而受惠，但這種增長并不過是運(yùn)氣使然，與戰(zhàn)略正確與否無關(guān)。

沒有回報的過度投入

在戰(zhàn)略布局圖上，當(dāng)一家企業(yè)的價值曲線在所有要素上都達(dá)到高水平時，問題就出來了：這家公司的市場分額和盈利水平是否確實(shí)反映了這些投資，是否與投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超過消費(fèi)者實(shí)際需要的東西，在一些因素上投入過多，但帶給顧客的價值增加卻不多。要想實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和創(chuàng)造，還要決定哪些因素必須剔除或減少，以構(gòu)建差異化的價值曲線。

不連貫的戰(zhàn)略

當(dāng)一家公司的價值曲線看似一份意大利面——彎彎曲曲地沒有重點(diǎn)，各種因素忽高忽低，這就表明這家公司并沒有應(yīng)該連貫的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略很可能是由一些各自獨(dú)立的子戰(zhàn)略組成。分開來看，這些戰(zhàn)略可能會發(fā)揮作用，也能令生意運(yùn)轉(zhuǎn)，但合起來看，卻無法成為一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，把自身與其它競爭對手區(qū)分開來。這種情況常常是多個部門各自為戰(zhàn)的結(jié)果。

自相矛盾的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略會自相矛盾嗎？當(dāng)企業(yè)在某一項(xiàng)競爭因素上提供高水平，卻忽略了支撐該要素的其他因素時，矛盾就顯現(xiàn)了。例如，一家企業(yè)把自己的網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計(jì)得簡潔易用，但不提高網(wǎng)站的連接速度，打開網(wǎng)頁要費(fèi)很多時間。戰(zhàn)略的自相矛盾也會表現(xiàn)在提供因素的水平和價格的關(guān)系上。比如，一家加油站通過描繪價值曲線，發(fā)現(xiàn)它原來是在“提供較少東西的時候收取高價”，與其競爭對手相比，它提供的服務(wù)少，價格卻高，那就難怪要丟掉市場份額了。

以內(nèi)部運(yùn)營為導(dǎo)向的企業(yè)

當(dāng)企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時，如何將行業(yè)的競爭因素標(biāo)注出來？比如，在用詞上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不說“熱水”而說“熱源水溫 ”？各項(xiàng)競爭因素，是以消費(fèi)者理解和看重的詞匯來表達(dá)，還是用公司的技術(shù)術(shù)語來表達(dá)？從戰(zhàn)略布局圖所采用的語言可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來自外部的需求推動，還是以內(nèi)部的運(yùn)營為導(dǎo)向。對戰(zhàn)略布局圖語言的分析可以幫助企業(yè)認(rèn)識自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠(yuǎn)。

本章介紹的工具和框架是全書都要用到的基本分析手段。補(bǔ)充性的工具將根據(jù)需要在其他章節(jié)中進(jìn)一步介紹。企業(yè)只有把這些分析技術(shù)和制定實(shí)施藍(lán)海的六項(xiàng)原則結(jié)合起來，才能擺脫競爭，開啟一片無人爭搶的市場空間。

現(xiàn)在，我們就轉(zhuǎn)到第一個準(zhǔn)則，即重建市場邊界。下一章，我們將探討如何使機(jī)會最大化、風(fēng)險最小化，以創(chuàng)建通向藍(lán)海之路。

注釋：1 其他選擇不僅僅是替代。比如，餐館是電影 的其他選擇。參觀將那些想享受電影 的潛在顧客競爭走，而她既不是電影 的直接競爭者也不是在功能上的替代者。溢價公司可以尋找3重非消費(fèi)者。對于替代選擇和非消費(fèi)者之間的詳細(xì)論述，可以分別參見本書的第三章和第五章。