第五章超越現(xiàn)有需求

任何公司都不希望在跳出紅海領(lǐng)域之后，發(fā)現(xiàn)自己置身于一個小水塘。問題是，如何最大限度地擴大所要創(chuàng)造的藍海領(lǐng)域。這就涉及藍海戰(zhàn)略的第三條原則：超越現(xiàn)有需求。作為價值創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，這種方法通過匯聚對新產(chǎn)品的最大需求，降低新市場帶來的規(guī)模風(fēng)險。

為此，公司要挑戰(zhàn)兩種傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維：一是只注意現(xiàn)有客戶；二是進行更加精細的客戶細分。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現(xiàn)有客戶群。而這就經(jīng)常引發(fā)對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。一般而言，競爭愈激烈，產(chǎn)品的專業(yè)化愈明顯。而在此過程中，目標市場將會變得十分狹小。

要想最大限度地擴大藍海，公司就必須反其道而行之。企業(yè)應(yīng)關(guān)注潛在客戶，而不應(yīng)只著眼于現(xiàn)有客戶；應(yīng)致力于大多數(shù)客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。這樣才能讓公司超越現(xiàn)有需求，開辟一片之前未曾有過的龐大的客戶群。

拿卡羅韋高爾夫公司（callaway golf）來說吧。它通過關(guān)注非客戶群而擴大了對產(chǎn)品的新需求。在美國高爾夫行業(yè)為在現(xiàn)有客戶群中爭奪更大的份額而打得頭破血流的時候，卡羅韋通過研究鄉(xiāng)村俱樂部的體育愛好者和普通百姓為什么沒有參與高爾夫運動而創(chuàng)造了新的藍海需求。它發(fā)現(xiàn)了這個龐大非客戶群的強烈的共同點：他們認為擊中高爾夫球是件十分困難的事。球桿的頭太小，在揮桿時必須聚精會神，手眼非常協(xié)調(diào)，而這需要耗費時日方能掌握。于是，大量的練習(xí) 使得新手很快就興趣索然。

這種理解為卡羅韋匯聚客戶的需求提供了啟發(fā)。由此得到的答案就是大貝莎——一種大頭高爾夫球桿，使擊球變得特別容易。大貝莎不僅把眾多的非客戶變成自己的客戶，也給已有的高爾夫玩家倍感愉悅，很快成為一種暢銷品。出乎意料的是，居然有大量的現(xiàn)有客戶在提高擊球穩(wěn)定性的練習(xí) 過程中，也有著同樣的煩惱。大頭球桿也降低了這方面的難度。

然而有趣的是，與非客戶不同，現(xiàn)有客戶早已默認了游戲的困難性——雖然并不喜歡，他們已經(jīng)很自然地認為，高爾夫就應(yīng)該是這么玩的。他們主動承擔(dān)了提高技藝的責(zé)任，而沒有向球桿的制造者抱怨他們的不滿。通過把目光轉(zhuǎn)向非客戶的共同點——而非差異性——卡羅韋發(fā)現(xiàn)了匯聚需求的辦法，并為龐大的客戶群和非客戶群都創(chuàng)造了價值。

關(guān)注的焦點究竟何在——是獲取現(xiàn)有客戶的更大份額，還是把行業(yè)的非客戶轉(zhuǎn)化為新需求？是尋找消費者強烈共同訴求，還是通過進一步的細分和專業(yè)化來滿足客戶的差異化？要超越現(xiàn)有需求，就要先考慮非客戶，然后才是客戶；先考慮共同點，再考慮差異化；先考慮整合，然后才是進一步細分。

非客戶的三個層次

雖然大量非客戶的存在提供了許多藍海機會，但沒有幾家公司能敏銳地認識到：他們的非客戶是誰？如何才能進行開發(fā)？要想把巨大的潛在需求轉(zhuǎn)化為實際的需求，讓新客戶蜂擁而至，就需要深化對大量非客戶的認知。

按照距離現(xiàn)有市場的遠近程度，可以轉(zhuǎn)化成為客戶的非客戶可以分為三個層次。如圖5-1所示，第一層距離現(xiàn)有市場最近，位于市場的邊緣。這個層次的客戶是出于需要而最小限度地購買本行業(yè)的產(chǎn)品，內(nèi)心并不情愿；如果有選擇的話，他們會轉(zhuǎn)向購買其它產(chǎn)品。然而，如果能提供新的價值，他們不僅留在這個市場，其購買的頻率也會成倍增加，釋放出巨大的潛在需求。

（圖釋：第一層：即將轉(zhuǎn)化的非客戶，位于現(xiàn)有市場邊緣，隨時準備改變選擇；

第二層：拒絕性的非客戶，心存疑惑、選擇了你的對立市場；

第三層：未經(jīng)開發(fā)的非客戶，處于距你遙遠的其他市場。）

第二層是拒絕使用你所在行業(yè)產(chǎn)品的那些人。他們也曾將你的產(chǎn)品作為一種備選方案，但卻最終沒有選擇。比如，在卡羅韋案例中的那些體育愛好者，他們可以選擇高爾夫，但最終選擇的確實其他運動項目。

第三層距離你的市場最為遙遠，他們從來就沒有想過要使用你的產(chǎn)品。通過關(guān)注這些非客戶群體和現(xiàn)有客戶的關(guān)鍵共同點，公司就能知道如何將他們帶入新市場中去。

那么，讓我們分別看看這三層非客戶，想一想如何能夠吸引住他們，擴大你的藍海吧。

第一層非客戶

這一層次即將轉(zhuǎn)化的非客戶，就是那些湊合著使用當(dāng)前市場產(chǎn)品但騎驢覓驢的那些人。一旦發(fā)現(xiàn)更好的選擇，他們就會馬上改變主意。從這種意義上講，他們處在市場的邊緣。當(dāng)這種類型的非客戶數(shù)量增加時，市場就會變得不景氣，企業(yè)發(fā)展也會出現(xiàn)問題。然而，封閉在這一層次非客戶群中的，是大量有待釋放的未開發(fā)的需求。

看看“來一客”（pret a manger）的做法吧。這是一家1988年開業(yè)的連鎖快餐店，它就通過滿足了第一層次非客戶群的巨大潛在需求而擴大了它的藍海。在它之前，歐洲的市中心上班族一般會在餐館吃午飯，飯菜的質(zhì)量和環(huán)境都不錯；但是，第一層非客戶的數(shù)目卻日益增加，并呈上升趨勢。對健康飲食的日漸關(guān)心讓人們動起了在飯館外就餐的念頭；而上班族也并不總是有時間坐下來慢慢吃飯，況且，天天進飯館也是比較費錢的。所以，越來越多的人要么匆匆忙忙將就一下，要么從家里帶飯，或者干脆把午飯給省了。

這些第一層非客戶其實是在尋找更好的解決方案。盡管他們的要求看起來各有不同，但有三點是一致的：快速就餐，新鮮健康，價格合理。

這一認知清楚地顯示出“來一客”是如何開啟和匯聚未開發(fā)需求的。很簡單，它使用上好原料，每日制作和飯館質(zhì)量水平媲美的新鮮三明治；販賣的速度比飯館快，甚至比快餐還快；包裝整潔，價格公道。

想想“來一客”的樣子吧。踏入“來一客”，猶如進入一間明亮的裝飾藝術(shù)工作室。沿墻擺放的是潔凈的冷凍貨價，上邊碼放著三十多種采用當(dāng)天早上新進原料制作的冰激凌（平均價格在4～6美元）?？腿艘部梢赃x擇其他新鮮制品，如沙拉、酸奶、雪糕、混和果汁、壽司等。每家店鋪都有自己的廚房，非鮮活品皆由優(yōu)質(zhì)廠商生產(chǎn)。即便是紐約的店鋪，“來一客”的法式面包也來自巴黎，新月面包來自比利時，丹麥餡餅來自丹麥本土。所有的食品都不會放到第二天，當(dāng)天賣剩的全都送給無家可歸的流浪漢。

除了提供新鮮、健康的三明治和其他新鮮食品外，“來一客”還加快了顧客的消費循環(huán)：把快餐的排隊——點菜——付帳——等待——取菜——坐吃的循環(huán)變?yōu)闉g覽——自取——付帳——離開。顧客從排隊到離開平均只需花費90秒鐘，如此迅速的原因在于“來一客”采用高度標準化的生產(chǎn)線大量生產(chǎn)成品三明治及其他產(chǎn)品，并不招呼和伺候顧客；顧客完全自助，猶如在超市里一樣。

當(dāng)一般的餐館正飽受需求不旺困擾時，“來一客”卻把即將轉(zhuǎn)化的非客戶變?yōu)樽约悍鋼矶恋暮诵目蛻簦@些客戶到“來一客”的次數(shù)甚至比原先光顧餐館的次數(shù)還有過之。和卡羅韋的例子一樣，除了原來就喜歡打包外賣的客人外，喜歡在餐館就飯的顧客也聚集到了“來一客”。餐館午飯本來是可以接受的，但第一層非客戶的三個關(guān)鍵共同點對他們也有吸引力，盡管與即將轉(zhuǎn)化的那些非客戶不同，他們并未想到過質(zhì)疑自己的午餐習(xí)慣。結(jié)論就是：非客戶比相對安于現(xiàn)狀的現(xiàn)有客戶更能提供一個深入研究，開發(fā)和培育藍海的機會。

而今，“來一客”設(shè)在英國的130家店鋪每年能賣2500多萬個三明治，并且最近還在紐約和香港新開了店面。2002年，其銷售收入超過了1億英鎊，其增長的潛質(zhì)誘使麥當(dāng)勞購買了它33%的公司股份。

第一層非客戶重新選擇產(chǎn)品的根本原因是什么呢？就是他們的共同需求。著眼于共同點，而非不同之處，就會慢慢體會到如何匯聚消費者，釋放出大量的潛在的未滿足需求。

第二層非客戶

這一類客戶屬于拒絕型的非客戶，他們或是覺得無法接受該產(chǎn)品，或是因為價格太貴而負擔(dān)不起。他們的需求有時是通過其他方式得到滿足，有時則被完全忽視了。然而，在這樣的客戶群體中，仍存在著極大的需求有待開發(fā)。

看看德高貝登（jcdecaux）這家戶外廣告公司是如何把拒絕型非客戶吸引到自己市場的吧。在德高貝登1964年提出“道路設(shè)施”的戶外廣告新觀念之前，戶外廣告只有廣告牌和車輛廣告兩種形式。廣告牌經(jīng)常是設(shè)立在城市郊區(qū)，或是在車流繁忙的道路兩邊；車輛廣告一般是印刷在巴士或出租車上，人們只是在車輛呼嘯而過的時候瞄上一眼。

對許多公司而言，戶外廣告并不是一種受歡迎的商業(yè)活動媒介，因為它視覺停留時間短，重復(fù)訪問率低。對本來就不太出名的公司來說，因為這種廣告無法承載有關(guān)公司品牌和產(chǎn)品的許多信息，效果更是大打折扣。因此，很多公司拒絕采用這種廣告形式，認為創(chuàng)造的價值太低，或是相對價格太高。

在深入研究了拒絕性客戶的共同點之后，德高貝登發(fā)現(xiàn)，戶外廣告發(fā)展不起來的關(guān)鍵原因是由于在市中心區(qū)缺少固定的廣告張貼點。在尋求解決方案時，德高貝登覺得市政設(shè)施，例如公交 車站，是固定廣告張貼點的上佳選擇，人們往往會在那里等上一兩分鐘，有時間瀏覽廣告，從而接受廣告的影響。德高貝登斷定，如果能使用這些地點做戶外廣告，就可以把第二層非客戶轉(zhuǎn)化為客戶。

德高貝登于是想出了一個主意：免費維護和保養(yǎng)道路設(shè)施。只要廣告銷售收入超過道路設(shè)施的維護成本，并能夠保持可觀的利潤空間，公司就可以進入利潤強勁增長的發(fā)展軌道。道路設(shè)施廣告于是應(yīng)運而生，擴大了戶外廣告的客戶群。

德高貝登就這樣為第二層的非客戶、市政府以及它自身帶來了價值的突破。德高貝登提供的免費產(chǎn)品和服務(wù)使得市政府省去了一筆市政設(shè)施的開支，作為回報，德高貝登獲得了在市區(qū)道路設(shè)施上發(fā)布廣告的特許專營權(quán)。通過在市中心發(fā)布廣告，人們?yōu)g覽廣告的時間和重復(fù)訪問率顯著提高，這也使得廣告的內(nèi)容可以更豐富，更精致。不僅如此，作為市政設(shè)施的維修商，德高貝登還能幫助客戶在兩三天內(nèi)就完成廣告投放，而原來制作廣告牌就要耗費半個月的時間。

德高貝登的價值創(chuàng)造使得眾多的拒絕型非客戶也匯聚到這一行業(yè)市場。道路設(shè)施成為陳列性廣告業(yè)中成長性最高的市場，1995～2000年間，道路設(shè)施廣告的投放額以60%的速度增長，遠遠超出了整體行業(yè)20%的增速。

通過與市政府簽訂8～25年的合同，德高貝登獲得了道路設(shè)施廣告的長期專營權(quán)。除了初期的投入之外，德高貝登在合同期間每年的支出僅限于設(shè)施的維護和更新費用，經(jīng)營道路設(shè)施的利潤率高達40%，遠遠超出了廣告牌的14%和車輛廣告的18%。特許專營合同和高利潤率為德高貝登創(chuàng)造了一個穩(wěn)定的長期收入和利潤來源。借助這一模式，德高貝登在為客戶創(chuàng)造價值的同時也成功地為自己創(chuàng)造了巨大的價值。如今，德高貝登是世界上首屈一指的道路設(shè)施廣告供應(yīng)商，在33個國家擁有28.3萬塊廣告牌。

通過認真研究第二層非客戶，仔細考慮他們需求的關(guān)鍵共同點，德高貝登同時也提升了行業(yè)內(nèi)原有客戶對戶外廣告需求。原有客戶之前關(guān)心的是廣告牌位置和巴士的路線，廣告推出的時間，要花費多少金錢等。他們以為這就是他們所能利用的為數(shù)不多的選擇。借助對非客戶的剖析，我們再次體會到，通過對行業(yè)和現(xiàn)有客戶群的思維定式的質(zhì)疑和重新界定，可以為各方同時帶來價值的提升。

第二層非客戶拒絕使用你所在行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵原因是什么呢？尋找他們反應(yīng)中的共同點吧。著眼于共同點，而非不同之處，就可以體會到如何釋放出大量未獲滿足的潛在需求。

第三層非客戶

第三層的非客戶和行業(yè)的現(xiàn)有客戶差別最大。這些客戶未經(jīng)開發(fā)，行業(yè)中的企業(yè)沒有把這些客戶當(dāng)做目標客戶群或是潛在客戶群。這些客戶的需求，以及與之相聯(lián)系的商機，一般被認為是屬于其他市場的。

如果有公司知道他們?yōu)榇硕チ硕嗌倏蛻舻脑?，他們準會發(fā)瘋的。譬如有這樣一個長期以來存在的觀念認為：潔牙是專門由牙醫(yī)提供的服務(wù)。直到最近，口腔護理消費品企業(yè)才意識到，這也是他們的市場。當(dāng)他們開始關(guān)心這一市場的時候，他們發(fā)現(xiàn)不僅存在著廣闊的市場空間，而且他們也有能力提供安全、高質(zhì)、低價的潔牙服務(wù)方案。市場因此而爆發(fā)了。

這一潛在非客戶原則對大多數(shù)行業(yè)都能適用。拿美國國防航空業(yè)來說吧，據(jù)稱，無法控制飛機制造的成本是美國長期軍事力量的一個軟肋；1993年五角大樓的一份報告指出，成本高企和預(yù)算縮水兩方面的因素，將使得軍方難以替換已經(jīng)老化的戰(zhàn)斗機群。軍方領(lǐng)導(dǎo)人 擔(dān)心，如果不另圖他法，美國將沒有足夠的飛機有效保衛(wèi)其國家利益。

傳統(tǒng)上，海軍、陸戰(zhàn)隊和空軍對戰(zhàn)斗機的要求各自不同，因此都自行設(shè)計、制造自己的飛機。海軍的飛機要結(jié)實，能經(jīng)得起降落到母艦甲板上的沖擊力；陸戰(zhàn)隊需要飛機能夠迅速起降；而空軍則希望擁有速度最快、最精密的飛機。

一直以來，三個獨立兵種之間要求不同被認為是理所當(dāng)然的，國防航空就是由這三個獨立的分支構(gòu)成。聯(lián)合戰(zhàn)斗機計劃（jsf）對業(yè)界的這一傳統(tǒng)觀念發(fā)起挑戰(zhàn)。該計劃認為：高性能、低成本的戰(zhàn)斗機市場是一個有待整合的新市場，而三個獨立的兵種都是這一市場潛在的、未經(jīng)開發(fā)的客戶。聯(lián)合戰(zhàn)斗機計劃并未接受既有的市場分割，為軍方的不同部門提供不同規(guī)格和特征的產(chǎn)品，而是對其區(qū)別提出質(zhì)疑，尋求長期以來未被正視的、存在于三個部門之間的關(guān)鍵共同點。

經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，三個兵種的飛行器中，成本最高的兩個部件是一樣的：電子設(shè)備和發(fā)動機。共享這些部件將會大大降低成本。此外，盡管每個兵種都列出了長長的個性化需求，但飛機大都履行相同的任務(wù)。

聯(lián)合戰(zhàn)斗機小組開始了解在這些個性化的特征中，有多少會對兵種的購買形成決定性影響。有趣的是，海軍的答案并未有過多的不可動搖的因素，只有兩點是必需的：耐用和易于維護。由于飛行器停留在距離維修機庫千里迢迢的航空母艦之上，海軍希望戰(zhàn)斗機易于維護；并且要象麥克卡車一樣經(jīng)久耐用，能夠緩沖航母降落的沖擊和承受經(jīng)常暴露于高鹽分空氣中的腐蝕影響。正是由于擔(dān)心這兩項要求會在陸戰(zhàn)隊和空軍采購時被忽視，海軍才決定自行購買飛行器的。

海軍陸戰(zhàn)隊的要求與其他兵種也有很多不同，但最重要的自行采購原因也只有兩條：短距/垂直起降和強對抗能力。為向遠距離的、處于惡劣條件下的部隊提供支持，海軍陸戰(zhàn)隊需要飛機既有戰(zhàn)斗機一樣的表現(xiàn)，又能象直升機一樣盤旋滯空。此外，由于執(zhí)行任務(wù)時需要低空、長途飛行，容易成為地面部隊的目標，海軍陸戰(zhàn)隊要求他們的飛機裝備多種對抗設(shè)備——如，閃光彈，電子干擾設(shè)備等——用以躲避敵軍地空導(dǎo)彈的襲擊。

空軍的任務(wù)是在全球范圍內(nèi)保持空中優(yōu)勢，因而需要有比所有敵軍飛機飛得更快，更具作戰(zhàn)靈活性的飛機?？哲娺€需要隱形飛機，通過采用吸收雷達波的材料和結(jié)構(gòu)，避免暴露在雷達面前，以躲避敵方導(dǎo)彈和戰(zhàn)斗機的攻擊。由于另外兩個兵種都沒有這兩種飛機，因此空軍從未考慮過共同購買。

這些對非客戶的了解使得聯(lián)合戰(zhàn)斗機計劃具備了可行性。該計劃的目標就是，整合關(guān)鍵因素，減少和去除那些各兵種認為理所當(dāng)然，但并無太大實際用途的因素，以及那些僅為攀比而過度設(shè)計的因素，從而為三個兵種制造同一種飛機，如圖5－2所示，來自三個兵種的大約20項因素被剔除或簡化。

如此一來，聯(lián)合戰(zhàn)斗機計劃就得以制造出一種三個兵種都能使用的飛行器。結(jié)果就是成本的急劇降低，當(dāng)然，飛行器的價格也大幅下降。而對三個兵種而言，飛機性能也大幅度提高。具體來說，聯(lián)合戰(zhàn)斗機計劃將飛行器的單機成本從當(dāng)時的1.9億美元降到3300萬美元，同時，聯(lián)合戰(zhàn)斗機（現(xiàn)在稱為f-35）的性能也將超過三個兵種所有最出色的飛機：空軍的f-22，海軍陸戰(zhàn)隊的av-8b和海軍的f-18。圖5－3充分展示了這一點。（圖例：1、價格；2、設(shè)計特殊要求；3、武器特殊要求；4、任務(wù)特殊要求；5、靈活性；6、隱身性；7、易于維護性；8、耐久性；9、對抗性；10、短距起飛/垂直起降）

如圖所示，f-35在大致保留了f-22的明顯優(yōu)點——靈活性和隱身性——的同時，還具有更好的易于維護性、耐久性、對抗性和短距起飛/垂直起降等海軍和陸戰(zhàn)隊所要求的主要優(yōu)點。這些優(yōu)點是空軍從未想過能夠擁有的。關(guān)注這些因素而排除其他特殊要求（即設(shè)計特殊要求、任務(wù)特殊要求、武器特殊要求），聯(lián)合戰(zhàn)斗機計劃才能以更低的成本制造出性能更加優(yōu)越的戰(zhàn)斗機。

通過突破現(xiàn)有客戶的范圍，將市場擴展到三個軍事部門，聯(lián)合戰(zhàn)斗機計劃匯聚了之前分散的需求。2001年秋天，洛克希德?馬丁公司獲得了有史以來最大的一筆訂單，超過了波音公司。價值2000億美元的f-35中的第一批計劃于2010年交 貨。目前，五角大樓相信這個項目是一個成功，不僅因為它創(chuàng)造了價值，同樣重要的是，項目得到了三個國防部門的共同支持。

爭取最大收益

我們應(yīng)當(dāng)在什么時候，關(guān)注哪一層次的非客戶?對此并沒有一個簡易、速成的方法。因為不同行業(yè)，不同時期，各層次非客戶的藍海規(guī)模都會發(fā)生變化，所以需要著重尋找的，是在當(dāng)時能夠帶來最大收益的客戶層。同時還需調(diào)查三個層次的非客戶之間有無相互重疊的共同點，這樣就能夠盡可能將潛在的需求釋放處理。既然如此，我們就不應(yīng)只把目光局限在一個層次的非客戶上，而應(yīng)通盤考慮，努力爭取收益的最大化。

對許多公司而言，維護現(xiàn)有客戶，同時尋求更多細分市場的機會，這是很自然的戰(zhàn)略選擇，在市場競爭的壓力面前更是如此。這對于獲得競爭優(yōu)勢、提高市場份額或許有用，但卻難以創(chuàng)造新市場、新需求的藍海。此章的關(guān)鍵并不在于爭辯關(guān)注現(xiàn)有客戶和細分市場對不對，而在于質(zhì)疑目前那些想當(dāng)然的戰(zhàn)略導(dǎo)向。我們建議：為了盡可能擴大藍海領(lǐng)域，在制定未來發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)跨越現(xiàn)有需求，放眼非客戶群體，整合市場機會。

如果在非客戶群體中沒有發(fā)現(xiàn)市場機會，也可以考慮在現(xiàn)有客戶中尋找差異化的需求。但必須指出，如此選擇的后果，有可能是公司迫降在一個狹小的市場空間。而如果競爭對手成功地進行了價值創(chuàng)新，那么客戶會放棄自己的差異化需求，享受價值提升帶來的好處，現(xiàn)有客戶可能會大量流失。

盡可能擴大藍海領(lǐng)域是需要的，但還不足夠，還必須創(chuàng)造雙贏，從而帶來持續(xù)的利潤。下一章將闡述如何構(gòu)筑一個可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造和保持藍海領(lǐng)域的利潤增長。