第八章 寓執(zhí)行于戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的執(zhí)行不能只靠高層管理者或是中層的經理們，而是要依靠公司從上到下的每一個人。只有當公司的所有員工都圍繞著一項戰(zhàn)略，不計成敗共同努力，這家公司才能成為一個堅定有力的執(zhí)行者?？朔M織內部的障礙是戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵一步，否則再好的戰(zhàn)略也將無功而返。

不過歸根到底，戰(zhàn)略的有效執(zhí)行取決于公司員工的態(tài)度和行為。對于既定的戰(zhàn)略，公司需要營造一種忠誠和奉獻的文化，從而激勵員工對戰(zhàn)略的內在精神，而非字面上的意思，加以執(zhí)行。只有當員工的個人意志和公司新的戰(zhàn)略相一致時，員工才能自覺自發(fā)地，而不是被動地執(zhí)行戰(zhàn)略。

推行藍海戰(zhàn)略時，這更成為一項挑戰(zhàn)。當戰(zhàn)略的調整要求員工改變原來的工作習慣，走出各自的舒適區(qū)時，員工會不安地猜測，戰(zhàn)略調整到底意味著什么？公司的高層真是想通過調整來贏得未來發(fā)展？還是想把戰(zhàn)略調整當作一個裁員的借口。

距離決策層越遠的員工對戰(zhàn)略的制定過程了解得越少，他們的不安也最強烈。對于一線員工來說，戰(zhàn)略的執(zhí)行就體現在他們的日常工作當中。一項不考慮他們想法和感受的戰(zhàn)略，必然讓一線員工感到如芒刺在背。當高層覺得剛剛作出了一項正確的戰(zhàn)略選擇時，基層的情況可能完全不是這么回事。

這里就牽涉到藍海戰(zhàn)略的第六項原則：從一開始，就要讓執(zhí)行成為整個戰(zhàn)略的一部分。在公司的各級員工中營造忠誠和奉獻的文化，提高員工對戰(zhàn)略執(zhí)行的自覺性，可以最大限度地降低由于對戰(zhàn)略不信任、不配合甚至抵觸而帶來的管理風險。這種管理風險無論在藍海戰(zhàn)略還是紅海戰(zhàn)略的推行中都存在，但由于藍海戰(zhàn)略通常伴隨著更大的力度改革，因此它的管理風險也就更大。降低這一風險，對于藍海戰(zhàn)略的實施至關重要。公司必須超越原來胡 蘿卜加大棒的激勵機制，在戰(zhàn)略執(zhí)行中引入公平操作（fair process）的方法和理念。

我們的研究表明，公平操作與否是藍海戰(zhàn)略成敗的關鍵變量。公平操作的到位與缺位決定了公司戰(zhàn)略執(zhí)行的努力是卓有成效還是徒勞無功。

操作不當，執(zhí)行失敗

虜伯公司（lubber）是一家全球領先的液體冷卻劑制造商，其產品主要用于金屬加工行業(yè)，產品種類數以百計。因此對于買家來說，挑選合適的冷卻劑種類是一個精細的過程，必須先在機器上測試后，再通過模糊控制邏輯加以確定。整個過程耗時耗力，對于買賣雙方都代價高昂。

為此，虜伯公司開發(fā)了一套使用人工智能的專業(yè)系統，可以降低整個選擇過程的復雜程度，減少測試時間和和成本支出，選擇的差錯率也可以從業(yè)界平均的50%提高到僅10%，這些都是客戶能獲得的好處。對于虜伯公司自己來說，銷售過程明顯簡化，費用支出降低，銷售代表得以有更多的時間用于開拓新的客戶。

然而，這一雙贏的創(chuàng)新戰(zhàn)略從一開始就陷入困境。倒不是這套系統本身有什么不好，而是銷售人員都不接受這一創(chuàng)新戰(zhàn)略。

由于在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的過程中，銷售部門都沒有參與，于是就出現了一個管理團 隊和開發(fā)人員都始料不及的問題。在銷售代表看來，他們工作中最有價值的部分就是幫助客戶從花樣繁多的冷卻劑中選擇合適的品種。但有了專業(yè)系統，他們的工作就失去了原有最有價值的部分，變成了僅僅是去爭取更多的訂單，這當然讓他們很不滿。

銷售人員感到自己的工作受到了威脅，于是經常當著客戶的面表示出對專業(yè)系統的懷疑，銷售量并沒有什么增長。管理層發(fā)現了銷售部門的不配合，并逐漸意識到事先的、合理的過程管理對降低管理風險的重要性。最終，管理層決定從市場上召回這套系統，同時改善與銷售部門之間的相互信任。

公平操作的力量

那么，公平操作到底是什么意思？它對于戰(zhàn)略和執(zhí)行來說又有什么樣的作用呢？盡管“公平”、“公正”這樣的概念古已有之，但“公平操作”這一概念卻是直到二十世紀70年代才由john w. thibaut和laurens walker兩位社會學家提出的。他們在對司法心理學的研究中，首度提出了“過程公正”（procedural justice）這一概念。他們在研究中發(fā)現，人們對司法制度的信任正是基于對過程公正的信任。審判的過程是否公正，和審判的結果是否公正，具有同樣的重要性。如果人們認為審判過程是公正的，那么對于最終的判決也往往是滿意的。

把“過程公正”這一概念移植到管理上，就是我們所說的“公平操作”。在司法中，過程公正使得人們對司法的結果有了事先就準備接受的預期。在公司管理中，把公平操作引入戰(zhàn)略決策，可以使員工對最終制定的戰(zhàn)略更加信任，并自覺自愿地加以執(zhí)行。

對一項戰(zhàn)略的自覺執(zhí)行當然勝于被動地執(zhí)行，它使得員工能夠關注戰(zhàn)略的內在要求，發(fā)揮各自的積極性和創(chuàng)造性，甚至在職責范圍以外都能各盡所能。圖8-1顯示了人們在公平操作的過程中對工作的態(tài)度行為的特點。

公平操作的3e原則

對公平操作的定義包含有三個互相依賴的要素：參與（engagement）、解釋（explanation）、和清晰的預期（clarity of expectation）。無論對于高層管理者還是店面的銷售人員，這三個要素都很重要，我們把這稱之為公平操作的3e原則。

“參與”意味著允許個人在戰(zhàn)略決策的過程發(fā)表意見，包括提出不同意見和展開爭論。這樣的溝通顯示出管理層對個人意見的尊重，而對爭論的鼓勵則可以激勵大家的思路，形成更有質量的綜合意見。參與的作用使得管理層做出更明智的戰(zhàn)略決策，也使得所有參與決策過程的員工對最終形成的戰(zhàn)略負有執(zhí)行的義務。

“解釋”是為了使與戰(zhàn)略決策相關和受決策影響的員工都能夠理解最終的決定。對戰(zhàn)略決策背后的理念進行闡釋可以讓員工相信，自己的意見和自身的利益都已在整體的戰(zhàn)略中得以考慮。哪怕自己的意見沒有被接受，員工仍然可以信任公司的戰(zhàn)略部署。同時，解釋的過程也是傾聽員工意見的有效反饋過程。

“清晰的預期”則要求在戰(zhàn)略制定以后，管理層要明確新的游戲規(guī)則。盡管預期可能比較嚴苛，但員工應該事先被告知評判業(yè)績的標準，以及如果意見完成得不好會受到什么樣懲罰，新的戰(zhàn)略到底是要達到什么目的？總體目標和階段性的目標都是什么？各自的職責是什么？在公平操作的過程中，具體目標、預期、職責分工并非最重要，最重要的是大家都能有統一、清晰的認識。當員工都對戰(zhàn)略的預期有明確的認識，那么各種扯皮、推諉就少了，取而代之的是對戰(zhàn)略的迅速執(zhí)行。

總而言之，上述三項原則共同作用才能帶來公平操作，三者缺一不可。

雙“廠”記

3e原則如何對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行產生深遠的影響？不妨來看一家電梯制造企業(yè)艾柯（elco）的故事。二十世紀80年代末，電梯行業(yè)市場萎縮，在美國一些大城市，寫字樓空置率超過了20%。

由于市場萎縮，艾柯公司試圖通過引入藍海戰(zhàn)略來降低成本和擺脫激烈的競爭困局。作為整體戰(zhàn)略的關鍵步驟，公司準備將原來批量化生產的管理模式調整為以小組為單位開展生產的“單元生產”模式，對這一點，管理層已經達成共識，整裝待發(fā)，準備盡快推行。

公司準備在其下屬的切斯特（chester）工廠首先引入新的管理模式進行試點，然后再推廣到另一處的高地（high park）工廠。理由很簡單，切斯特廠的勞資關系簡單，甚至沒有工會。管理層相信在模式轉換的過程中，切斯特廠的員工一定會非常配合。用公司的話來說：這是一支理想的員工隊伍。而高地廠的工會勢力強大，很可能會反對上新模式。管理層希望通過切斯特廠的模式切換取得成功，從而對高地廠產生積極的示范效應。

理論美妙，實際卻難料。新的管理模式很快在切斯特廠造成一片混亂，數月之間，成本失控，業(yè)績急劇下滑，員工甚至考慮要重新成立工會。絕望的廠長不得不向總公司求援。

而高地廠雖然一慣有著不合作的名聲，但這次的情形卻截然相反。高地廠的廠長每天都擔心會出事，可最終什么狀況都沒發(fā)生。員工雖然覺得新決策不好，但認為公司對他們合情合理，他們也就愿意配合，于是迅速完成了對新模式的移植，而這恰恰是公司新戰(zhàn)略的關鍵組成部分。

仔細分析就能發(fā)現，貌似反常的結果背后是有原因的。在切斯特廠，艾柯公司的管理層違背了公平操作的所有三條基本原則。第一，員工沒有參與決策。由于缺乏對新模式移植的經驗，艾柯公司聘請了一家咨詢公司，要求咨詢公司盡可能不干擾原來的工作秩序，盡快設計出管理模式移植方案。于是，當切斯特廠的工人第二天上班時，發(fā)現他們中間多了一群西裝革履的陌生人，不和工人交 流，說著一套工人也不懂的東西，不時寫寫劃劃。甚至有傳言說，這些人在工廠下班后還在車間里轉悠，于是工人更加議論紛紛。

這段時間里，廠長也不在廠里，而是正在公司總部與咨詢專家磋商，本意是為了避免干擾生產，結果卻事與愿違。員工陷入了不安，猜測他們的船長為什么會棄船離去，謠言進一步升級了。每個人都開始相信，工廠要裁員，他們要下崗了。廠長經常不解釋原因就外出的事實很明顯就是在逃避工人，意味著管理層“要結束這里”。信任感和責任感在切斯特廠的工人中很快蕩然無存。

不久，工人們又在報紙上看到別的工廠在咨詢公司的幫助下結業(yè)的消息，他們深信自己的廠同樣也有裁員的打算，失業(yè)的危險迫在眉睫。事實上，艾柯公司并沒有關閉工廠的意思，他們只想通過降低成本，提高生產效率來突破競爭的困局。遺憾的是，工人對此無從得知。

切斯特廠的管理層對戰(zhàn)略的解釋工作也不到位。他們沒有對工人們解釋新的戰(zhàn)略決策到底是什么，以及對工人的工作方式有什么影響。經理們只是在一個半小時的短會上向員工們告知了這一決策。員工聽到了他們長久以來的工作方式將被廢除，取而代之的是一種叫做“生產單元”的新玩意兒。也沒人來解釋一下為什么需要戰(zhàn)略調整，公司打算如何在競爭中突出重圍，以及制造環(huán)節(jié)在整個戰(zhàn)略調整中處于何種重要地位。工人們默不作聲，如坐針氈，對于戰(zhàn)略調整背后蘊含的理念一無所知。經理們把工人的沉默當做了默認和接受，卻忘了他們自己也是經過了好幾個月，才接受了新戰(zhàn)略中關于“生產單元”的調整。

計劃既定，工廠就開始部署生產環(huán)節(jié)。當工人問及崗位調整的原因時，只是簡單地被告知是為了“提高效率”，也沒有解釋怎么就提高了效率。工人們對發(fā)生在他們身上的事一頭霧水，有些工人對自己的新崗位感到厭惡。

經理們還忽略了向工人們解釋，新的生產模式對工人的預期是什么。他們只是告訴員工，今后對業(yè)績的考核將以小組為單位，而不再是對個人的考核，效率高的工人要與同組效率較低的工人密切協作。但經理們沒有進一步解釋，新的以小組為單位的工作方式究竟應該如何運作。

由于違背了公平操作的3e原則，員工喪失了對管理層和戰(zhàn)略調整的信任。雖然實際上新的單元生產模式對工人們好處很大，比如請假和排班更容易，有機會接受各方面的技能培訓等，但工人只看到了不好的一面。恐懼和不安在工人當中爆發(fā)出來，他們拒絕幫助那些“連自己的活都干不完的懶人”，認為是在管閑事，還說“我干好自己的工作，你也干好自己的份內事”。

切斯特廠的模范員工隊伍開始四分五裂。工人第一次拒絕指派的任務，“就算炒我魷魚”也不干。原來很有人緣的廠長已經失去了信任，工人們繞過他，直接向總公司的老板投訴。由于公平操作的缺位，切斯特廠的員工對新戰(zhàn)略所要求的調整拒絕執(zhí)行。

與之相反，高地廠的管理層在進行戰(zhàn)略調整時完全遵守了公平操作的三原則。當咨詢公司來到工廠的時候，廠長把他們介紹給全廠員工。工廠的管理層多次召開全廠大會，開誠布公地討論了行業(yè)的不景氣，公司必須通過戰(zhàn)略調整來降低成本，提高生產競爭力。同時管理層也談到他們在其他工廠考察時，發(fā)現生產單元的制造模式確實有助于提高效率，而且這對于公司的整體戰(zhàn)略調整來說具有決定性的意義。工廠事先還和工人約法三章，解除了工人對于裁員的擔心。在考核業(yè)績方面，原來的辦法不再適用，經理們和工人一起制定了新的考核辦法，并明確了各小組的崗位職責。在工人眼里，目標和預期都十分明確。

通過對公平操作三原則的依次使用，管理層贏得了高地廠工人的理解。工人也覺得自己的廠長非常了不起，對于總公司在戰(zhàn)略調整中遇到的困難抱著同情的態(tài)度。工人們認為，這項改革非常必要，非常值得，也能夠成功。

上述經歷對于艾柯公司的管理層來說，至今仍是他們職業(yè)生涯中最痛苦的經歷之一。他們從中了解到，一線員工對于過程的關注絲毫不遜于高層的管理者。在戰(zhàn)略制定和實施的過程中違背公平操作的原則，將使得最好的員工變成最差的員工，成為戰(zhàn)略執(zhí)行的懷疑者和反對者。而如果遵循公平操作的原則，最差的員工就會變成最好的員工，再艱難的戰(zhàn)略調整也將得到他們自覺自愿的支持和信任。

為什么公平操作至關重要？

為什么公平操作對于人們的態(tài)度和行為有如此重要的影響？特別是，為什么對公平操作原則的遵循和違背能夠決定戰(zhàn)略執(zhí)行的成?。坎环翚w結為理性和感性兩方面的原因。

從情感的角度來看，每個人都希望被人認為有價值，不是作為“勞動力”、“員工”、或是“人力資源”，而是作為一個受尊重、有尊嚴和希望獲得成就感的個體。無論地位高低，每個人都有這樣的需要。從理性的角度來看，員工希望自己的意見能夠受到重視，別人在聽到他們理性的想法之后，愿意和他們解釋溝通。在調查中，我們經常聽到“我認識的每個人都這么想”或“大家都覺得”這樣的話，以及“大伙兒”、“人們”這樣的詞，這足以讓管理者們看到，公平操作無論從感性還是理性方面都具有普遍適用的意義。

理性和感性認知理論

公平操作理論在戰(zhàn)略制定中的運用與理性和感性認知理論原有密切的關系。各種行為證明，人都有信任和擁抱的渴望，都有對自身知識、才能和經驗的內在信心。

當人們覺得自己的知識受到重視，他們就更愿意和別人分享這些知識，事實上，他們會覺得這是對他們自身價值的鼓勵和肯定。與此類似，當人們在情感上受到認同，在他們的行為和制定的戰(zhàn)略之間有了情感上的聯系，讓他們更樂意付出。在frederick herzberg關于行為動機古典研究中，認知感被認為是最重要的行為動機，它使得人們可以超越自己的職責范圍，自愿進行合作。因此，公平操作傳遞出的理性和感性認知可以使員工更好地運用他們的知識和才能，自覺努力，從而帶來戰(zhàn)略執(zhí)行的成功。

另一方面，對公平操作的違背也意味著理性和感性認知的反面，認識這一點也同樣重要。對思考和行為模式的觀察可以總結如下：如果人們感到自己的知識并不重要，他們會感到生氣，并且不再愿意和別人分享他們的知識和經驗，他們會把自己好的想法和創(chuàng)意隱藏起來。而且，他們也會拒絕接受別人的意見，就好像是在說：“你不重視我的意見，我也不重視你的意見，我也不相信，不在乎你的決定。”

類似地，如果人們在情感上感到不受重視，他們也會感到生氣，并且在工作中變得不投入，甚至采取消極怠工之類的敵對行動，就像切斯特廠出現的情況那樣。員工如果覺得公司的戰(zhàn)略對他們不公平，他們就會不顧戰(zhàn)略本身好不好，甚至對他們自己有沒有好處，就采取了反對的態(tài)度。缺乏對戰(zhàn)略制定過程的信任，必然帶來對戰(zhàn)略執(zhí)行的結果的不信任。這就是公平操作對情感方面的影響。圖8-2顯示了我們觀察到的一般模式。

圖8-2：公平操作存在與缺位對執(zhí)行的逐步影響

公平操作和藍海戰(zhàn)略

責任感、信任和自覺的配合不僅僅是態(tài)度和行為，它們是實實在在的資本。當信任存在，人們對于他人的意圖和行為就更有信心；當責任感存在，人們就更能夠自覺地超越一己私利。

詢問任何一家成功地制定和實施了藍海戰(zhàn)略的公司，你都會聽到這一實在的資本對于他們的成功有多么重要。而在那些藍海戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的公司，你也會聽到缺乏這一資本是執(zhí)行失敗的重要原因。因為缺乏信任感和責任感，公司的戰(zhàn)略調整就缺少合力。責任感、信任、自覺配合對于戰(zhàn)略的執(zhí)行意味著速度、質量和堅定的決心，它們使得戰(zhàn)略能夠迅速、低成本地得以執(zhí)行。

至于如何在公司內營造責任、信任和自覺配合，就是要把戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略制定結合在一起考慮。不少公司把它們分開考慮，這就是它們的戰(zhàn)略執(zhí)行拖沓和出問題的原因。當然，傳統的胡 蘿卜加大棒式的激勵方式也有用處，但要激勵人們超過自身的利益時，這種方式就顯得不足。當行為的不確定性增加，后一種方式很可能還會產生反效果。

公平操作可以解決這一兩難。通過在戰(zhàn)略制定的過程中引入公平操作的原則，執(zhí)行從一開始就成為了戰(zhàn)略的一部分。由于操作公平，即使戰(zhàn)略調整需要員工犧牲暫時的利益，或是與員工的預期不完全一致，員工也有一種責任感來支持戰(zhàn)略的實施。員工理解暫時的妥協和犧牲是有必要的，是為了公司發(fā)展這一長期的利益。無論公司的藍海戰(zhàn)略的具體內容是什么，引入戰(zhàn)略合作伙伴也好，生產單元外包也好，或者是調整銷售隊伍、改變制造流程，還是把電話中心從美國搬到印度，我們的觀察發(fā)現，公平操作對此確有實效。