附錄a 藍海戰(zhàn)略案例縱覽

盡管可能失之過簡，在此我們僅對美國市場上汽車、電腦和影劇院三個行業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)的發(fā)展做一簡要回顧。這一回顧不求最全，也不求最細，而是旨在辨別出構(gòu)成藍海戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素何在。之所以選定美國市場，則是因為在我們開展研究期間，這個市場是最大、也最自由 的市場。

回顧雖然簡要，但這三個行業(yè)的盛衰仍表現(xiàn)出一些共同的特點。

*沒有永遠繁榮的行業(yè)。在研究期間，這些行業(yè)都有起有落。

*沒有永遠卓越的公司。正如沒有永久繁榮的行業(yè)一樣，我們的研究證明，永遠保持卓越的企業(yè)同樣是不存在的。

*決定企業(yè)和行業(yè)盛衰的關(guān)鍵因素在于是否能夠創(chuàng)造有力的藍海戰(zhàn)略。藍海戰(zhàn)略是將行業(yè)推入上升軌道的催化劑，也是決定一家企業(yè)發(fā)展，或是一家企業(yè)會不會被另一家藍海戰(zhàn)略企業(yè)取代的關(guān)鍵因素。

*盡管一般認(rèn)為新的行業(yè)進入者在開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略方面更有優(yōu)勢，但其實，原有的行業(yè)企業(yè)和新的行業(yè)進入者一樣，都可以是藍海戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。而且，原有的行業(yè)企業(yè)通常是在他們的核心業(yè)務(wù)中開創(chuàng)藍海，換句話說，藍海領(lǐng)域經(jīng)常是在紅海領(lǐng)域的疆域內(nèi)開辟出來的，藍海戰(zhàn)略為這兩類企業(yè)都能帶來高增長。

*開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新在本質(zhì)上有所不同。先進的技術(shù)并非藍海戰(zhàn)略的決定因素，甚至對于技術(shù)敏感型行業(yè)，例如it業(yè)來說，也同樣如此。事實上，藍海戰(zhàn)略的決定因素在于價值創(chuàng)新，即為客戶提供創(chuàng)新的價值。

*藍海戰(zhàn)略的意義不僅在于為企業(yè)贏得快速的利潤增長，更重要的意義在于藍海戰(zhàn)略能幫助客戶打造在消費者心目中的品牌忠誠度。

現(xiàn)在不妨讓我們逐一考察這三個行業(yè)，先從現(xiàn)代社會交 通運輸?shù)暮诵摹嚬I(yè)開始。

汽車行業(yè)

美國的汽車工業(yè)可以追溯至1893年，杜伊爾（duryea）兄弟制造出美國第一臺單缸發(fā)動機的汽車。當(dāng)時，馬匹和雙輪馬車是主要的交 通工具。不久以后，美國誕生了數(shù)百家汽車制造廠，為客戶定做汽車。

汽車在當(dāng)時算得上是時髦的奢侈品。甚至有一輛車在后座安裝了電燙設(shè)備，以便乘客在途中可以梳妝打扮。這種性能不穩(wěn)定的車每輛售價1500美元，相當(dāng)于普通家庭年收入的兩倍，所以并不普及。各種反對使用汽車的抗議甚囂塵上，破壞道路，把停著的車用鐵絲網(wǎng)圍起來，組織抗議活動抵制那些開車的商人和政客。連后來成為總統(tǒng)的伍德羅?威爾遜（woodrow wilson）也加入其中，聲稱：“沒什么東西別汽車更能傳播社會主義思潮……汽車完全是對財富的炫耀?！薄段恼冯s志則說：“普通的‘不用馬的車’現(xiàn)在對富人來說也算奢侈，盡管以后價格可能會降低，但絕對不會像自行車一樣普及?！?/p>

簡言之，這個行業(yè)規(guī)模狹小，毫無吸引力。然而，亨利?福特相信，事情并不該如此。

t型車

1908年，當(dāng)全美國500多家汽車廠都在為客戶定做汽車的時候，亨利?福特推出了他的t型車。他說這種車“是為多數(shù)人制造，使用最好的材料”。盡管只有一種顏色（黑色），一種型號，但t型車性能可靠、經(jīng)久耐用、易于修理，價格對大多數(shù)家庭來說也都負(fù)擔(dān)得起。1908年，t型車的售價是850美元，只有其它型號汽車價錢的一半，次年又降到609美元。到1924年，t型車的售價已降至290美元，而當(dāng)時除了汽車之外最好的代步工具，馬車的價錢則是400美元一輛。1909年，t型車的宣傳冊中這么說：“福特車，擁有高價車質(zhì)量的低價車?！?/p>

福特的經(jīng)營模式更加鞏固了他的成功。通過為汽車制定標(biāo)準(zhǔn)，只提供有限的幾種型號，福特車的零部件可以互相通用，普通未經(jīng)培訓(xùn)的工人就可以在流水線上進行裝配，而不象其他汽車廠必須采用有經(jīng)驗的技術(shù)工人。更有效率的制造模式使得制造一輛t型車的時間從21天縮短到4天，花費的小時數(shù)減少了60%。由于成本降低，福特車得以低價殺入市場。

t型車銷量爆棚，福特的市場占有率也從1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，幾乎每一戶美國家庭都擁有一輛t型車。福特t型車拓展了美國汽車行業(yè)的空間，創(chuàng)造出一片廣闊的藍海領(lǐng)域，使得t型車取代馬車成為美國的主要交 通工作。

通用汽車

到了1924年，汽車已經(jīng)成為美國家庭的必備交 通工具，普通美國家庭的收入水平也有所提高。這一年，通用汽車（gm）推出了一系列新車，從而開創(chuàng)了一片新的藍海領(lǐng)域。與福特汽車只有一種顏色和一種車型不同，通用汽車的主席阿爾弗雷德?斯?。╝lfred sloan）提出了“適合不同錢包和不同用途的汽車”的戰(zhàn)略，以適應(yīng)“各層次”市場的不同感覺和需要。

如果說福特車為汽車帶來了“不用馬的車”的功能性概念，那么通用則讓汽車變得更加有趣、刺激、舒適和時尚。通用汽車每年都會推出一系列新車型、新顏色、新款式，以及進行“年度車型”的評選，從而刺激了消費者對時尚和舒適的需求。由于人們經(jīng)常換車，二手車市場也開始初具規(guī)模。

通用汽車的時尚和感性使它的銷量大增。1926-1950年間，美國汽車市場的年度銷售量從200萬輛增加到700萬輛，通用汽車的市場占有率從20%提高到50%，而福特車的市場占有率則從50%下滑到20%。

然而，通用的藍海戰(zhàn)略所帶來的快速增長不可能一直持續(xù)下去。福特和克萊斯勒也尾隨進入了通用開創(chuàng)的藍海領(lǐng)域，成為美國汽車工業(yè)的三巨頭。它們在戰(zhàn)略上亦步亦趨，在賣點上也不相伯仲，每年都會推出各種新款來迎合消費者不同的需求和不同的生活方式。三巨頭所占據(jù)的市場份額占到美國汽車市場的90%以上，美國汽車業(yè)進入了“自我滿足”期。

省油的日本小車

汽車工業(yè)從不會止步不前。二十世紀(jì)70年代，日本人開辟了新的藍海領(lǐng)域，以他們的節(jié)能小型車挑戰(zhàn)美國市場。與美國車“越大越好”，追求豪華的固有理念不同，日本車秉承高質(zhì)量，小車型的宗旨，推出了特別省油這一新賣點。

當(dāng)時恰逢能源危機，本田、豐田和尼桑（當(dāng)時叫途勝）推出的精干的日本車讓美國消費者趨之若鶩。幾乎一夜 之間，日本車成了消費者心目中的英雄。緊湊、省油型的車開辟了新的藍海領(lǐng)域，再次推動需求激增。

當(dāng)美國汽車的三巨頭在市場上相互較勁時，沒有人愿意去開發(fā)一種緊湊、省油的新車型，即便他們已經(jīng)看到了市場的這種需求。于是，三巨頭不僅沒能開辟藍海，反而是被拖入了新一輪的競爭，只不過這次的游戲規(guī)則是由日本人制定的。三巨頭這時開始重金投入，開發(fā)省油的小車型。

饒是如此，三巨頭的銷售量依然跳水，80年代三家銷售量共計減少40億美元?？巳R斯勒是三巨頭中的小弟弟，當(dāng)時受創(chuàng)最巨，要不是政府出手打救，幾乎難逃破產(chǎn)的厄運。日本人在捕捉和開辟藍海領(lǐng)域機會上表現(xiàn)出的高效率讓美國汽車廠家?guī)缀跻货瓴徽?，全世界的行業(yè)專家都對美國廠家的競爭力和長遠的生存能力打上了一個大大的問號。

克萊斯勒的迷你箱型車

快進到1984年，陷入重圍，瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒推出了迷你箱型車，在汽車業(yè)開辟了新的藍海領(lǐng)域。迷你車突破了傳統(tǒng)箱型車和小貨車的界限，內(nèi)部空間介于兩者之間，對于小家庭來說正合用，可以放進很多東西，包括自行車和寵物狗，而且更加易于駕駛。

迷你車使用克萊斯勒k系列車的底盤，內(nèi)部空間更大，家用的各種雜物都可以放入其中。不過，克萊斯勒并非第一家致力于箱型車概念的，福特和通用早在數(shù)年前就開始設(shè)計這種車，可是因為擔(dān)心會侵占自己小貨車的市場份額，并沒有把這種車推向市場。這無疑將黃金機會給了克萊斯勒。推出的頭一年，“迷你”就成了克萊斯勒的暢銷車型，使克萊斯勒重新躋身三巨頭的行列。三年里，“迷你”為克萊斯勒帶來了15億美元的收入。

“迷你”的成功在90年代點燃了suv（運動型功能車）的靈感，也使得藍海領(lǐng)域進一步擴展。suv使用的是貨車的底盤，繼續(xù)從轎車向功能型汽車進化。suv最開始的設(shè)計是考慮可以越野，還可以在去海邊玩時拖上一艘帆船。但它所具有的轎車般的操控性能、更高的乘載能力、舒適的內(nèi)部空間、四輪驅(qū)動，拖曳功能以及安全性特點，使它在年輕家庭廣受歡迎。到1998年，包括箱型車、suv在內(nèi)的各類輕型車的總銷量達到750萬輛，幾乎與820萬輛轎車的銷量相當(dāng)。

正如歷史所揭示的，當(dāng)通用和克萊斯勒創(chuàng)造出自己的藍海領(lǐng)域時，他們就成為市場上的強者。多數(shù)時候，藍海領(lǐng)域并不是因為技術(shù)創(chuàng)新，即使是福特具有開創(chuàng)性的流水線生產(chǎn)，也早已在肉類包裝行業(yè)得到運用。汽車業(yè)的迷人之處就在于它在藍海戰(zhàn)略的變化影響下，時起時伏。汽車業(yè)的廠商也是同樣，他們的贏利和增長也在很大程度上與藍海領(lǐng)域的創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。

以上這些廠商都因為他們的藍海戰(zhàn)略而被市場所牢記。例如福特，雖然已經(jīng)歷經(jīng)風(fēng)雨，但他的品牌還是時時與他百多年前的t型車聯(lián)系在一起。

計算機行業(yè)

計算機行業(yè)如今是全球工業(yè)環(huán)境的核心組成部分。它的前身可以追溯到1890年，荷爾曼?霍洛律支（herman hollerith）發(fā)明的打孔機。這種機器可以加快數(shù)據(jù)記錄和分析的時間，用于美國人口普查時，使得相比原來的普查方法節(jié)約了五年時間。

不久，霍洛律支離開人口普查辦公室，創(chuàng)立了打孔機公司（tmc），產(chǎn)品銷售的對象是各國的政府機構(gòu)。當(dāng)時，打孔機在商業(yè)領(lǐng)域沒有什么市場，用鉛筆和賬本算帳來得還更方便、更精確，也更便宜。盡管霍洛律支打孔機運算速度快，但昂貴、使用麻煩，還需要不斷保養(yǎng)。所以當(dāng)專利到期，并且美國政府也因為價格太貴對其棄之不用后，霍洛律支賣掉了他的公司。tmc公司與另外兩家公司合并，在1911年成立了ctr公司。

打孔機

到了1914年，打孔機的生意還是不好。為了尋求轉(zhuǎn)機，ctr公司找來了一位前國家現(xiàn)金登記公司的執(zhí)行官托馬斯?華生（thomas watson）。華生意識到打孔機在庫存和帳務(wù)管理方面市場潛力很大，但他也承認(rèn)，這種麻煩多多的新技術(shù)太昂貴，也太不方便了，用紙和筆倒還省事些。

接下來的一步成為計算機行業(yè)的發(fā)端，因為華生將打孔機的優(yōu)點和使用紙筆的方便、廉價結(jié)合在了一起。他首先對打孔機進行了簡化和模塊化，并向客戶提供保養(yǎng)、培訓(xùn)等服務(wù)?？蛻艏认硎艿搅舜蚩讬C的效率，又不用自己聘請技師和培訓(xùn)員工。

接著華生宣布，打孔機可以只租不買。這一創(chuàng)新之舉為打孔機的生意建立了一種新的定價模式。一方面，客戶無需投入巨額成本，而且可以在需要時進行設(shè)備升級；另一方面，ctr公司也獲得了穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報。

六年中，ctr公司的利潤漲了三倍。到20年代中期，該公司占領(lǐng)了美國打孔機市場85%的份額。1924年，為體現(xiàn)ctr公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)做到了全世界，華生把公司的名字改為國際商用機器公司（ibm）。藍海領(lǐng)域從此開啟。

電子計算機

三十年后的1952年，雷明頓?藍德（remington rand）為人口普查局制造了世界上第一臺商用電子計算機univac。當(dāng)年，univac僅售出三臺，電子計算機的藍海尚未在望。這次是ibm公司的托馬斯?華生二世發(fā)現(xiàn)，在這看似狹小的市場上存在著巨大的潛在需求，華生二世意識到，電子計算機前景無限，而ibm公司唯有面對挑戰(zhàn)。

1953年，ibm推出了650型計算機，這是世界上第一臺中型尺寸的計算機。考慮到商用客戶對計算機運算能力的要求和對價格的承受程度，650型機比univac的功能要簡單很多，價格相比univac的100萬美元也要便宜得多，只有20萬美元。結(jié)果，到50年代末，ibm再次占領(lǐng)了商用電子計算機85%的市場份額，利潤再次上漲三倍，從1952年的4.12億美元增加到1959年的11.6億美元。

ibm的藍海領(lǐng)域在1964年隨著ibm360主機的推出進一步擴大了。360系列主機首次采用了可更換的軟件，外圍設(shè)備和服務(wù)包，相比原來單片電路、統(tǒng)一規(guī)格的主流結(jié)構(gòu)來說，顯得離經(jīng)叛道。隨后的1969年，ibm改變了計算機的銷售方式，不再將硬件、軟件、服務(wù)捆綁在一起銷售，而是分拆開來，單獨銷售。由此帶來的結(jié)果是價值數(shù)百萬美元市場的軟件行業(yè)、服務(wù)行業(yè)的誕生。今天，ibm不僅仍是世界上最大的計算機制造商，也是最大的計算機服務(wù)供應(yīng)商。

個人電腦

60、70年代，計算機行業(yè)不斷發(fā)展，ibm、數(shù)字設(shè)備公司（dec）、斯帕瑞（sperry）等公司把計算機生意擴展到了全球，各種外圍設(shè)備和服務(wù)琳瑯滿目。但是到了1978年，當(dāng)主要的計算機廠商還在專注于制造更大、運算更快的計算機時，蘋果公司（apple computer, inc）用他的蘋果ii型家用電腦打開了一片新的天地。

不過和一般人以為的不同，蘋果公司并非第一個推出個人電腦的公司。早在兩年前，mits公司（micro instrumentation and telemetry systems）就推出了altair8800電腦，在計算機愛好者的小圈子里受到很高的贊許，《商業(yè)周刊》還把mits公司稱為是“家用電腦里的ibm”。

但是mits并沒有創(chuàng)造出藍海領(lǐng)域。為什么呢？因為這臺機器沒有顯示器、沒有永久存儲器、沒有軟件、也沒有鍵盤，只有256個字節(jié)的暫時存儲器。用戶需要用一排開關(guān)來輸入數(shù)據(jù)，計算的結(jié)果則是由前面一排閃爍的小燈顯示的。無怪乎dec公司的總裁肯?奧爾森（ken olsen）當(dāng)年說了一句很有名的話：“沒有人有理由要在家里擺上一臺計算機?！?/p>

兩年后，蘋果ii型電腦帶來的家用電腦市場讓奧爾森自食其言。蘋果電腦使用的大部分是現(xiàn)成的技術(shù)，但是它把所有的設(shè)備都裝在一個塑料的機箱里，機箱上還裝有鍵盤、電源，使用起來非常方便。蘋果公司還同時推出了在蘋果電腦上使用的軟件，從商用軟件到游戲一應(yīng)俱全，使得電腦擁有了更廣大的客戶群。

蘋果改變了人們對計算機的觀感。計算機不再是技術(shù)“怪客”們的工具，而是像福特的t型車一樣，進入了美國人的家庭。蘋果ii型電腦誕生僅兩年就銷售出超過20萬臺，僅三年，蘋果公司就躋身財富500強之列，堪稱史無前例。1980年，20多家電腦公司共售出72.4萬臺個人電腦，銷售額超過18億美元。1981年，又有20多家公司進入電腦市場，電腦銷售翻番到140萬臺，銷售額近30億美元。

陷入重圍的ibm公司花了幾年的時間研究市場、技術(shù)和規(guī)劃方案。1982年，終于推出了自己的個人電腦，開辟了新的藍海領(lǐng)域。這種具有開放式結(jié)構(gòu)的電腦帶有標(biāo)準(zhǔn)化的操作系統(tǒng)，因此其他公司也可以為這種電腦開發(fā)軟件和外圍設(shè)備，這樣客戶在享受低價格的同時，電腦的功能卻大大加強了。ibm公司的規(guī)模優(yōu)勢使得他能夠在價格上仍被廣大消費者接受。這種電腦面世第一年就銷出了20萬臺，幾乎一下子就完成了它原來的五年目標(biāo)，到1983年，ibm個人電腦一共賣出了130萬臺。

康柏服務(wù)器

隨著越來越多的美國公司購買和安裝家用電腦，用這些電腦來完成文件共享、打印機共享這類簡單而重要的任務(wù)的需求出現(xiàn)了。在ibm650主機的孵化下，惠普、dec等廠商制造的各種高端電腦設(shè)備被各大企業(yè)所接受，并用于完成各種復(fù)雜的任務(wù)。但用于文件共享、打印這樣簡單的任務(wù)時，這些高端設(shè)備就顯得太昂貴、太復(fù)雜了。尤其是對于中小型企業(yè)來說，情況更是如此。

1992年，康柏公司推出的prosignia服務(wù)器為行業(yè)開辟了新的藍海領(lǐng)域。這種經(jīng)過簡化、優(yōu)化的服務(wù)器可以連接從unix到dos的各種操作系統(tǒng)，完成文件共享、打印共享等大多數(shù)常用功能的速度比原來的計算機快了一倍，價格卻只有原來的三分之一。對于康柏來說，功能的簡化降低了制造的成本；對于個人電腦這個行業(yè)來說，康柏的prosignia等一系列產(chǎn)品擴大了服務(wù)器行業(yè)的規(guī)模，在4年時間里把個人電腦服務(wù)器變成了一個年銷量38億美元的大產(chǎn)業(yè)。

戴爾電腦

90年代中期，戴爾電腦帶來了一片新的藍海領(lǐng)域。傳統(tǒng)的電腦廠商在計算機的速度、功能、軟件等方面展開競爭，戴爾卻通過改變購買和配送的流程來挑戰(zhàn)原有的行業(yè)邏輯。通過向客戶直銷，戴爾電腦比ibm便宜40%，卻仍然賺錢。

直銷還大大提高了戴爾電腦的配送速度，讓客戶從訂貨到拿到電腦只需4天，而其他廠商從接受訂貨到完成送貨需要兩個半月。不僅如此，網(wǎng)上和電話訂購的方式還可以讓客戶根據(jù)自己的喜好訂購個性化的電腦，而根據(jù)訂貨進行生產(chǎn)的模式則使得戴爾電腦的庫存成本顯著降低。

今天的戴爾無可爭議地成為行業(yè)的龍頭老大，年利潤猶如坐火箭一般，從1995年的53億美元上升到2003年的355億美元，同期在美國市場的市場份額也從2%提高到30%。

和汽車行業(yè)一樣，計算機行業(yè)的藍海領(lǐng)域從本質(zhì)上也不是由技術(shù)創(chuàng)新帶動的，而是通過將技術(shù)以及其他因素相結(jié)合，用于為消費者創(chuàng)造價值，進而創(chuàng)造出藍海領(lǐng)域。ibm650和康柏服務(wù)器的例子說明，消費者價值創(chuàng)造經(jīng)常還要靠技術(shù)的簡化。我們還可以看到，原有的行業(yè)企業(yè)，例如ctr、ibm、康柏等，與新進入的行業(yè)企業(yè)，例如蘋果和戴爾一樣，都可以是藍海領(lǐng)域的創(chuàng)造者。每一項藍海戰(zhàn)略都鞏固了企業(yè)的品牌，為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，同時也帶動了整個行業(yè)的盈利水平。

影劇院行業(yè)

影劇院是我們工作之余和周末時間放松的好去處。美國的影劇院行業(yè)始于1893年托馬斯?愛迪生發(fā)明活動電影 放映機，一個木頭盒子里點著燈，通過盒子上的小孔觀看膠片的投影，這種表演在當(dāng)時稱為“西洋景”（peep show）。

兩年后，愛迪生一伙人發(fā)明了可以把影像投影到屏幕上的投影放映機，不過用處并不大，只是在歌舞雜耍表演的間隙放上幾分鐘的短片。這種放映的目的與其說是為了提供一種新的娛樂形式，不如說是為提升真人表演的價值，讓人們把注意力更加放到劇院身上。電影 院的技術(shù)條件已經(jīng)具備，但開創(chuàng)藍海的理念尚未成型。直到1905年，哈里?戴維斯在賓州匹茲堡的“5分錢娛樂場”才改變了這一切。5分錢娛樂場在美國廣受歡迎，推動了電影 院的大發(fā)展，開創(chuàng)了廣闊的藍海領(lǐng)域。5分錢娛樂場和原來的劇院的差別到底在哪里呢？二十世紀(jì)初，大多數(shù)美國人都屬于工薪階層，但當(dāng)時劇院提供的娛樂，例如戲劇、歌劇、歌舞雜耍，都是面向精英階層的。

當(dāng)時普通家庭每周的收入是12美元，2美元一張的歌劇門票和5毛錢一張的歌舞雜耍門票顯然太貴了。對于教育程度有限的大多數(shù)人來說，劇院太正兒八經(jīng)了，并不吸引人。而且劇院也不方便，每周只演出幾場，劇院也主要發(fā)布在城市的高尚地段。所以娛樂行業(yè)對于大多數(shù)美國人來說，幾乎是一片空白。

戴維斯的娛樂場就不同，門票是5分錢（就和娛樂場的名稱說得一樣）。之所以票價如此低廉是因為它只具有劇院的最樸素形式——屏幕和長凳，而且地點也是在租金便宜的街坊。另外，娛樂場還靠規(guī)模來降低成本，從早上到午夜不停地播放，節(jié)目內(nèi)容都是些有趣的鬧劇，各色人等，老老少少都喜歡。

娛樂場門庭若市，每天要接待約7000名觀眾。1907年，《星期六晚郵報》稱，5分錢娛樂場每天接待觀眾超過了200萬人。不久，5分錢娛樂場風(fēng)靡全美。到1914年，全美已經(jīng)有了18000家5分錢娛樂場，每天入場人數(shù)達700萬人次。這片藍海已經(jīng)成為一門價值5個億的產(chǎn)業(yè)。

豪華影院

正當(dāng)5分錢娛樂場如火如荼，1914年，綽號“羅西”的塞繆爾?羅沙佩弗爾在紐約的豪華影院開業(yè)，以滿足中上階層人士觀影的需要。當(dāng)時，羅西自己還擁有很多家5分錢娛樂場，而且經(jīng)營良好。但是和娛樂場的粗鄙簡陋不同，精心打造的豪華影院有著華麗的枝型吊燈，鑲著鏡子的走廊，奢華的入口處，以及衣帽間和絲絨的情侶座，片長也和一出戲劇差不多，這些使得原來看戲，看歌劇的人也覺得電影 院值得一去，而且價格也負(fù)擔(dān)得起。

豪華影院在商業(yè)上獲得了巨大的成功。1914－1922年，美國總共有4000多家影院開業(yè)，看電影 成了美國各階層人士的重要娛樂活動。正如羅西所說的：“滿足人們的需要是個絕對災(zāi)難性的錯誤。人們不知道自己想要的是什么……，要給他們更好的。”豪華影院把看歌劇的環(huán)境和5分錢娛樂場的內(nèi)容有效地結(jié)合在一起，開創(chuàng)出影劇院行業(yè)的藍海領(lǐng)域，吸引了一大批來自中上層的新觀眾。

隨著美國人財富的增長，美國人的普遍夢想就是住在市郊帶籬笆的房子里，每頓都能吃上雞肉，每家都有車。到了40年代，有人開始感覺到豪華影院的發(fā)展可能到頭了。郊區(qū)不可能需要像市中心那樣的豪華大影院，競爭的結(jié)果使得市郊只有小影院，每星期只上映一部電影 。盡管成本較豪華影院低，但小影院讓觀眾失去了激情，不再有晚上外出活動那種鄭重其事的感覺。小影院是否成功只看放映的電影 好壞，如果片子不好，就完全吸引不到觀眾，影院就虧錢。影劇院行業(yè)逐漸風(fēng)流 不再，漸成昨日黃花。

多功能影院

1963年，藍海戰(zhàn)略再一次把影劇院行業(yè)推入上升的軌道。斯坦?特伍德（stan durwood）的父親曾經(jīng)在20年代的堪薩斯建造了家族的第一家電影 院，而他自己則在堪薩斯的購物中心里創(chuàng)辦了第一家多功能影院（multiplex），帶動了整個影院業(yè)的復(fù)興。

多功能影院大獲成功，一方面是因為多功能影院擁有多個放映廳，可以讓觀眾對電影 有更多的觀看選擇；另一方面，因為放映廳大小不一，可以根據(jù)觀眾的需要進行調(diào)整，這樣就降低了風(fēng)險，也降低了成本。結(jié)果，特伍德的美國多功能影院公司（amc）從一家小鎮(zhèn)上的影院起步，發(fā)展成為美國第二大院線，藍海領(lǐng)域擴展到了全國。

影城

多功能影院的興起開創(chuàng)了影院業(yè)新的藍海領(lǐng)域，但是到了80年代，隨著錄像帶、衛(wèi)星電視和有線電視的普及，去電影 院的觀眾少了。而更糟糕的是，為了競爭觀眾，電影 院的放映廳越做越小，以便同時上映更多的電影 。但這無意中破壞了電影 院最獨特的魅力所在：大屏幕。剛上映的新片只要等多一個星期就可以在有線電視或錄像帶上看到，那么付更多的錢去看電影 院的小屏幕也就沒什么意思了。影院行業(yè)再次跌入低谷。

1995年，amc公司建造了擁有24塊大屏幕的影城（megaplex），重振了美國影院業(yè)。與多功能影院狹小、陰暗、不起眼的放映廳不同，影城擁有像體育館一樣開闊的空間視線，座位舒適，影音效果絕佳。同時，影城的成本依然保持在很低的水平，因為構(gòu)成電影 院的主要成本是地價，而影城則是開在市中心以外的地方。影城的規(guī)模又讓它在購買影片，與制片商的分成方面享有優(yōu)勢。由于影城的24塊大屏幕可供同時放映同檔期的所有影片，因此影院本身，而非電影 ，成了吸引觀眾的風(fēng)景線。

90年代后期，amc影城的觀眾相比一般多功能影院的觀眾，每人帶來的收益要多8.8美分，影城覆蓋的觀眾半徑擴大到了方圓5英里，而在90年代中期，一般電影 院只能吸引到方圓2英里以內(nèi)的居民。從1995年到2001年，到電影 院觀賞動作片的觀眾人數(shù)從12.6億提高到14.9億，影城的屏幕數(shù)量只占全美影院屏幕總數(shù)的15%，但對總票房數(shù)的貢獻度卻達到了38%。

amc的成功帶來了很多模仿者，一時間影城的數(shù)量又太多了，以至于到2000年，由于經(jīng)濟不景，很多影城關(guān)門結(jié)業(yè)。影院業(yè)創(chuàng)造下一個藍海領(lǐng)域的時機已經(jīng)成熟了。

以上對美國的影劇院行業(yè)雖然只是驚鴻一瞥，但和其他案例中的規(guī)律相比還是有共通之處。首先，影劇院行業(yè)從來不是一個長盛不衰的行業(yè)，也不存在一個長盛不衰的企業(yè)。藍海戰(zhàn)略是行業(yè)和行業(yè)企業(yè)邁入增長軌道的關(guān)鍵推動力。藍海領(lǐng)域的開拓者主要是原來就在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，例如amc和豪華影院的例子。歷史說明，amc公司曾經(jīng)兩度推動了行業(yè)的發(fā)展，也將自己的利潤增長提高到新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。藍海戰(zhàn)略的本質(zhì)也不是技術(shù)創(chuàng)新，而是價值驅(qū)動的創(chuàng)新，或者我們可以稱之為價值創(chuàng)新。

從以上三個行業(yè)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)是否能保持利潤的增長，很大程度上取決于是否能在一輪又一輪的藍海領(lǐng)域創(chuàng)造中勇立潮頭。保持卓越對于任何公司來說都是很難的，迄今為止，沒有任何一家公司可以長期置身于藍海之中。然而，那些赫赫有名的企業(yè)往往就是那些能夠不斷發(fā)現(xiàn)自己，不斷創(chuàng)造新的市場空間的企業(yè)。從此種意義上來說，盡管迄今還沒有永久卓越的企業(yè)，但通過卓越的戰(zhàn)略來保持卓越，確是我們的期許。盡管在細枝末節(jié)上有所不同，但藍海戰(zhàn)略的模式特點在以上三個行業(yè)中的表現(xiàn)，和在我們研究的其他各個行業(yè)中的表現(xiàn)，都是相一致的。