4.他也是做（芯）片的

如果在ibm做一個(gè)民意調(diào)查，誰是對(duì)ibm貢獻(xiàn)最大的人，那么除了華生父子外，一定是路易斯·郭士納（louisgerstner）。1993年，從未在ibm工作過的郭士納受命危難，出任ibm的首席執(zhí)行官。他成功地完成了ibm從一個(gè)計(jì)算機(jī)硬件制造公司到一個(gè)以服務(wù)和軟件為核心的服務(wù)性公司的轉(zhuǎn)變，復(fù)興了這個(gè)百年老店，并開創(chuàng)了ibm的十年持續(xù)發(fā)展。郭士納原來是一家食品公司的總裁，再以前任職于美國信用卡公司運(yùn)通公司，根本不懂計(jì)算機(jī)。在英語中，計(jì)算機(jī)的芯片和土豆片是一個(gè)詞—chip，因此，大家就開他的玩笑說，他也是做（芯）片的，但是是土豆芯片（healsomadechips,butpotatochips）這句話原先是嘲笑他的話，以后成為他傳奇的象征。沒有高科技公司工作經(jīng)驗(yàn)的郭士納在世界上最大的高科技公司創(chuàng)造了一個(gè)神話。

郭士納上臺(tái)后第一件事就是對(duì)ibm進(jìn)行大規(guī)模改組。ibm由于長期處于計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，從上到下都習(xí)慣于高福利得舒適環(huán)境。機(jī)構(gòu)龐大、官僚主義、人浮于事和內(nèi)耗嚴(yán)重等等，總之繁榮的背后危機(jī)四伏。因此，一旦進(jìn)入群雄逐鹿的信息革命時(shí)代，ibm這個(gè)被郭士納比喻成大象的公司就開始跟不上對(duì)手的步伐了。

ibm里面的人常常講這么一個(gè)故事，在ibm公司，如果要把一個(gè)紙箱子從二樓搬到三樓，需要多長時(shí)間。這件本來幾分鐘就能辦成的事，在ibm需要幾個(gè)月。原因是，要搬動(dòng)一個(gè)箱子，你要先打報(bào)告，然后經(jīng)過層層審批；審批后，審批報(bào)告再層層向下落實(shí)，最后交 給替ibm搬家的搬運(yùn)公司。在搬運(yùn)公司的任務(wù)單上，上個(gè)月的任務(wù)可能還沒有完成呢，現(xiàn)在提交 的任務(wù)單一個(gè)月以后能完成就不錯(cuò)了。這樣，搬動(dòng)一個(gè)紙箱花幾個(gè)月時(shí)間一點(diǎn)也不奇怪。

郭士納像個(gè)高明的醫(yī)生，開始一直千瘡百孔的ibm。他的第一招用他自己的話講是將ibm溶解掉，通俗地講，就是開源節(jié)流。他首先裁掉了一些冗余的部門和一些毫無前途的項(xiàng)目。包皮括我們前面提到的操作系統(tǒng)os/2的項(xiàng)目。這樣，人員相應(yīng)減少了，費(fèi)用自然降低了。但是，短時(shí)間內(nèi)增加收入不是一件容易的事。郭士納的做法是賣掉一些資產(chǎn)。如果去過ibmalmaden實(shí)驗(yàn)室的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，那座非常豪華的大樓非常不對(duì)稱，似乎只蓋了一半。事實(shí)上的確如此，ibm當(dāng)時(shí)蓋了一半沒錢了，就留下了這座爛尾樓（見附圖）。而且，郭士納還想把蓋好的這一半賣掉，只是這座樓蓋得實(shí)在太貴，在九十年代初美國經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，沒有公司買得起，它才得以留在ibm。郭士納事后講，這些裁撤部門和賣資產(chǎn)的決定，不僅是他在ibm，也是他一生中最艱難的決定。

接下來，他對(duì)公司的一些機(jī)構(gòu)和制度進(jìn)行改革。首先，他不聲不響地將分出去的一些服務(wù)公司買回來（那時(shí)ibm快破產(chǎn)了，美國政府不反對(duì)它將服務(wù)公司買回來），然后將ibm的硬件制造、軟件開發(fā)和服務(wù)合成一體。對(duì)比幾乎同時(shí)代at&t將公司拆分的做法，郭士納完全是反其道而行之。他的目的是打造一只it服務(wù)業(yè)的航空母艦。在公司內(nèi)部，它引入競爭機(jī)制，一個(gè)項(xiàng)目可能有多個(gè)組背靠背地開發(fā)。為了防止互相拆臺(tái)、加強(qiáng)合作，郭士納將每個(gè)人的退休金和全公司的、而不是以前的各部門的效益掛鉤。

在研究方面，郭士納將研發(fā)經(jīng)費(fèi)從營業(yè)額的9%降到6%。以前的ibm實(shí)驗(yàn)室很像貝爾實(shí)驗(yàn)室，有不少理論研究，郭士納砍掉了一些偏重于理論而沒有效益的研究，并且將研究和開發(fā)結(jié)合起來。一旦一個(gè)研究項(xiàng)目可以實(shí)用了，他就將整個(gè)研究組從實(shí)驗(yàn)室挪到產(chǎn)品部門。到后期，他甚至要求ibm的所有的研究員必須從產(chǎn)品項(xiàng)目中掙一定的工資。這種做法無疑很快地將研究轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品。但是這樣做無疑會(huì)影響ibm長線研究和基礎(chǔ)研究，為了彌補(bǔ)這方面的損失，ibm加強(qiáng)了和大學(xué)的合作，在幾十所大學(xué)開展了科研合作或者是設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)金。

在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，ibm很快走出了困境。ibm將自己確立為一個(gè)服務(wù)型的技術(shù)公司，并將自己的用戶群定位在企業(yè)級(jí)，而放棄了自己不在行的終端消費(fèi)者市場。以往，在爭奪低端企業(yè)用戶的競爭中，ibm并沒有優(yōu)勢，因?yàn)樗漠a(chǎn)品太貴。在郭士納任期的最后幾年里，ibm開始大力推廣廉價(jià)的開源的linux服務(wù)器。ibm的產(chǎn)品頭一次比競爭對(duì)手便宜了。經(jīng)過十年的努力，郭士納完成了對(duì)ibm的改造，確立了ibm在針對(duì)各種規(guī)模企業(yè)的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)上的優(yōu)勢地位。今天，ibm成為了世界上最大的開源操作系統(tǒng)linux服務(wù)器的生產(chǎn)商。上個(gè)世紀(jì)九十年代，ibm和at&t走了兩條截然相反的路。at&t是將一個(gè)好好的公司拆散賣掉，ibm則是將分出去的公司整合回來，打造了一個(gè)從硬件到軟件到服務(wù)一條龍的航空母艦。今天看來，無疑是ibm的路走對(duì)了。從下面ibm股票的走勢圖中可以看出，從1993年下半年起，ibm的業(yè)績突飛猛進(jìn)地發(fā)展。在郭士納擔(dān)任ceo十年間，ibm的股票長了十倍。（見插圖）今天，郭士納雖然已經(jīng)不再擔(dān)任ibm的ceo了，但是，ibm依然沿著他確立的方向發(fā)展。從ibm和at&t的不同結(jié)果可以看出一個(gè)有遠(yuǎn)見的經(jīng)營者和一群貪婪的短期投機(jī)者在管理水平上的差別。