2.持續(xù)發(fā)展的絕招

思科上市后，兩個(gè)創(chuàng)始人馬上成了億萬富翁。思科今天的股價(jià)，是上市時(shí)的500倍。它早期的員工，只要在理財(cái)上不要太冒險(xiǎn)，比如在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)代買了很多網(wǎng)絡(luò)垃圾股（當(dāng)時(shí)叫網(wǎng)絡(luò)概念股），也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以后很多會選擇離開公司去創(chuàng)業(yè)或者干脆退休。事實(shí)上，思科的兩個(gè)創(chuàng)始人自己已經(jīng)選擇了這條路，離開了公司。

一個(gè)成功的公司的早期員工是非常寶貴的財(cái)富。他們一般是一些非常愛冒險(xiǎn)的人，否則他們不會選擇加入新開辦的甚至是還沒有投資的小公司，他們技術(shù)和能力非常強(qiáng)，常常每個(gè)人可以獨(dú)擋一面，因?yàn)樵缙诘墓疽髥T工什么都得能干。他們同時(shí)對新技術(shù)非常敏感，否則他們在眾多新興公司中就不會挑選中那些日后成功的。但是，他們也有他們的弱點(diǎn)。他們雖然善于開創(chuàng)，但不善于或者不愿意守成，而后者對于一個(gè)大公司發(fā)展至關(guān)重要。他們做事快，但是不夠精細(xì)，因?yàn)樵诠竞苄r(shí)，搶時(shí)間比什么都重要。因此在公司發(fā)展到一定階段，他們會和新的管理層發(fā)生沖突——新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江 山的人未必能治理江 山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經(jīng)腰纏萬貫，原先的動(dòng)力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，并且調(diào)動(dòng)他們的積極性，便成為了每一個(gè)上市的科技公司的難題。

另外，一個(gè)公司大到一定程度后，每個(gè)人的貢獻(xiàn)就不容易體現(xiàn)出來，大鍋飯現(xiàn)象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費(fèi)功夫去推動(dòng)它，因?yàn)樽约憾嗷◣妆兜臅r(shí)間和精力最多能多得百分之幾的獎(jiǎng)金。偶爾出來一兩個(gè)人試圖推動(dòng)一下，又會發(fā)現(xiàn)在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創(chuàng)業(yè)，也不愿貢獻(xiàn)給自己的公司。這兩個(gè)問題在硅谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。

思科的辦法很像在大航海時(shí)代西班牙和葡萄牙國王對待探險(xiǎn)者的做法。那時(shí)，包皮括哥倫布和麥哲倫在內(nèi)的很多航海家都得到了王室的資助。這些冒險(xiǎn)者，很多是亡命之徒，其航海的目的并不是為了名垂青史，而是為了實(shí)實(shí)在在的利益。他們和王室達(dá)成一種協(xié)議，一旦發(fā)現(xiàn)新的島嶼和陸地，則以西班牙或者葡萄牙王室的名義宣布這些土地歸國王所有，同時(shí)國王封這些發(fā)現(xiàn)者為那個(gè)島嶼或者土地的總督，并授予他們征稅的權(quán)力。這樣一來，西班牙和葡萄牙王國的疆土就得以擴(kuò)大。思科具體的做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，思科的地盤就得到擴(kuò)大。而這些獨(dú)立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的回報(bào)。這樣本來想離開思科出去創(chuàng)業(yè)的人也就不用麻煩了，接著上自己的班，只是名以上換了一家公司。當(dāng)然，如果這些小公司沒辦好關(guān)門了，那么思科除了賠上一些風(fēng)險(xiǎn)投資的錢，沒有額外的負(fù)擔(dān)。這種做法不僅調(diào)動(dòng)了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。

思科自己公布的從1993年起的收購超過百起，這沒有包皮括很多小的收購。以1999年思科七十億美元的天價(jià)收購cerent公司為例。后者本身就是由思科前副總裁bhadare創(chuàng)辦的，從事互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備制造的公司，并且在早期得到思科一千三百萬美元的投資。cerent的技術(shù)和產(chǎn)品顯然是思科所要的。事實(shí)上，從思科分出來的這些小公司比其它創(chuàng)業(yè)的公司更容易被思科收購。因?yàn)?，一方面這些創(chuàng)始人最清楚思科要什么技術(shù)和產(chǎn)品，也最了解思科本身的產(chǎn)品以便為思科量身定做。另一方面，他們?nèi)菀椎玫斤L(fēng)險(xiǎn)投資的支持，因?yàn)轱L(fēng)投公司能看的清它們投的公司將來出路在哪里——賣回給思科。所以，在硅谷一些想通過新興公司發(fā)財(cái)上市和收購財(cái)?shù)娜?，?dāng)看不準(zhǔn)哪個(gè)公司有發(fā)財(cái)相時(shí)，簡單的辦法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技術(shù)骨干開的小公司。這一招在千禧年的前幾年頗為靈驗(yàn)，當(dāng)然這些弄潮兒還得讓人家公司看得上。

在思科，人們經(jīng)常會遇見自己“二進(jìn)宮”甚者“三進(jìn)宮”的同事。一個(gè)員工因?yàn)檗D(zhuǎn)到思科支持的小公司，從名以上講暫時(shí)不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個(gè)小公司，這個(gè)員工再次“加入”思科了。這個(gè)員工出去轉(zhuǎn)了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。

思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其它重要設(shè)備的技術(shù)。因?yàn)橐坏┯懈赂玫募夹g(shù)出現(xiàn)，思科總是能有錢買回來。如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那么思科則是通過技術(shù)間接壟斷了互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的市場。在一般人印象中，硬件生產(chǎn)廠家的利潤不會太高，但是思科的毛利卻高達(dá)65%。不僅在整個(gè)it領(lǐng)域大公司里排第二位，僅次于微軟的80%，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般人想象的高利潤的石油工業(yè)（35%）。這種高利潤只有處于壟斷地位的公司才能做到。

大家也許會問，既然思科這種辦法證明有效，為什么別的公司學(xué)不來。當(dāng)然這一方面因?yàn)椴⒎撬泄镜念I(lǐng)袖都有思科ceo錢伯斯（johnchambers）的胸懷和遠(yuǎn)見卓識，更重要的是思科的基因使然。思科自己的創(chuàng)建就是用到了兩個(gè)創(chuàng)始人的職務(wù)發(fā)明。斯坦福大學(xué)當(dāng)時(shí)雖然很想獨(dú)占“多協(xié)議路由器”的發(fā)明，但是最終很開明地和兩個(gè)發(fā)明人共享了這項(xiàng)技術(shù)。當(dāng)然思科上市后，波薩克和勒納為斯坦福捐了很多錢，除此以外斯坦福還擁有很多思科的股票，因此斯坦福和波薩克和勒納通過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬容員工用自己職務(wù)發(fā)明開辦公司。另外，思科員工的發(fā)明，一般很難單獨(dú)成為一種產(chǎn)品，而必須應(yīng)用到現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)或設(shè)備中，因此它們最好的出路就是賣給思科。所以，思科倒是不怕這些小公司將來反了天。

托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工業(yè)中，這句話要反過來講，成功的公司各有各的絕招，失敗的公司倒是有不少共同之處。思科這種成功的做法，一般的公司是抄不來的。