第二節(jié) 諾威格定理

google研究院主任、美國計(jì)算機(jī)協(xié)會(huì)（acm）資深會(huì)員（fellow，中文有些地方翻譯成會(huì)士）、人工智能專家彼得·諾威格博士（peternorvig）講，當(dāng)一個(gè)公司的市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。這幾乎是任何人都懂的大白話，但是卻道出了許多跨國公司興衰的根源。

和人一樣，一個(gè)公司也有成長的青少年期、穩(wěn)定的中年期和衰退的老年期。當(dāng)一個(gè)公司剛剛興起時(shí)，它很有朝氣，又有領(lǐng)先的技術(shù)，市場占有率卻很小。整個(gè)世界對它來講幾乎是無限大，它只要干好自己的事，就能不斷占領(lǐng)市場，以幾何級數(shù)成長，根本不用擔(dān)心成長的空間的問題。用辛棄疾的話講，就是少年不識愁滋味。但是，當(dāng)它占領(lǐng)了大部分市場時(shí)，它的成長就受制于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展了。而華爾街依然期望著這個(gè)新興公司不斷創(chuàng)造奇跡。這時(shí)候，該公司就必須尋找新的成長點(diǎn)，才能不斷超越華爾街的預(yù)期，公司就不得不天天為營收忙碌（如果達(dá)不到預(yù)期會(huì)怎么樣，我們以后會(huì)談到它的嚴(yán)重后果）。和傳統(tǒng)的工業(yè)不一樣，一個(gè)科技公司非常容易早熟，可能用不了幾年就成長到飽和狀態(tài)。

讓我們通過google的例子來看一看科技公司達(dá)到飽和狀態(tài)是多么的快。在山景城google總部四十二號大樓二樓的墻上有一張一米高、幾米寬的大圖，它是參觀google必看的一景。圖上畫的是從1999年以來到2004年google上市時(shí)為止google搜索流量的增長。那是一張非常漂亮的以幾何級數(shù)增長的曲線。圖上橫向是時(shí)間，縱向是搜索量。從1999年到2000年，搜索量增加了十倍，曲線的頂部就要突破了紙的高度，因此不得不將曲線的比例縮小十倍。但是，很快，幾個(gè)月翻一番的增長速度又使得曲線不得不此按比例再縮小十倍，如此幾次，直到2004年google上市后不能再公開自己的流量為止。

google剛成立時(shí)每天只有幾萬次的搜索量，這個(gè)數(shù)量即使?jié)q一萬倍也不會(huì)對市場有很大影響。拉里·佩奇親口對我們講，他最初的夢想不過是把google辦成一個(gè)盈利上億美元的公司。但是，google的發(fā)展比佩奇自己的夢想還要快得多。google成立后沒有多長時(shí)間，搜索量就漲了上百倍，達(dá)到百萬級。當(dāng)時(shí)google主管工程的副總裁烏爾斯·霍爾茨（urshoelzle）還專門發(fā)了封慶賀的email。當(dāng)時(shí)google只有個(gè)位數(shù)的服務(wù)器，霍爾茨需要自己監(jiān)管這些服務(wù)器。沒過兩年，google的搜索量又長了百倍，google自己也長成了一個(gè)嬰兒巨人（babygiant）。到2002年，它不僅成為世界上最流行的搜索引擎，而且同時(shí)為世界上最大的兩個(gè)門戶網(wǎng)站雅虎和美國在線提供搜索服務(wù)，估計(jì)占到了全球流量的一半。在1998年到2002年這四年間，google的增長主要靠搶占市場份額而獲得。但當(dāng)google簽下了和美國在線的搜索合作合同后，全世界幾乎就剩不下大的市場份額可以占領(lǐng)了。這時(shí)，新加入google不久的諾威格指出了上述樸素而又經(jīng)典的定理。所幸的是，google的整個(gè)管理層已經(jīng)未雨綢繆地看到了危機(jī)。google從搜索廣告進(jìn)軍和內(nèi)容相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)廣告（adsenseforcontent）就是從那時(shí)開始的。今天，后者的營業(yè)額已經(jīng)占到google整個(gè)營業(yè)額的三分之一。

今天，剛十歲的google，在全球搜索市場的占有率已經(jīng)超過了50%（根據(jù)comscore,nelsen和hitwise等第三方公司的提供的數(shù)據(jù)）。google從搜索業(yè)務(wù)帶來的營業(yè)額的增長很大程度上已經(jīng)受制于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上商業(yè)的增長。google的增長率也由早年的每年翻番，到前年2006年的70%，去年2007年的50%和今年統(tǒng)計(jì)到第二季度的30%。因此，這個(gè)時(shí)候像google這樣的公司發(fā)展的關(guān)鍵是開拓新的增長點(diǎn)。

對于在一個(gè)全球某個(gè)領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的公司來講，如果不能較早地預(yù)見到市場的飽和性（或者回避這個(gè)問題）是很危險(xiǎn)的。當(dāng)年朗訊公司已經(jīng)占了美國程控交 換機(jī)市場的大半江 山，它依然夢想著在這個(gè)已經(jīng)開始萎縮的市場上做到快速成長。這當(dāng)然是不可能的，朗訊公司采用回避問題的方式，自己創(chuàng)造出一個(gè)實(shí)際上并不存在的虛擬市場：它將設(shè)備賣給根本還不上錢的公司。從短期效果看，朗訊公司向外公布的營業(yè)額上去了，雖然一大筆錢還只以應(yīng)收款項(xiàng)出現(xiàn)在它的財(cái)務(wù)報(bào)表上，實(shí)際并沒有進(jìn)賬。但是當(dāng)2000年后這些錢真的收不回來的時(shí)候，朗訊公司就徹底垮掉了（同樣的錯(cuò)誤非科技公司也會(huì)犯，以世界第一大銀行花旗銀行為首的金融公司為了達(dá)到高速成長的目的，貸款給根本無法還貸的客戶，導(dǎo)致幾千億美元的貸款成了壞賬不得不報(bào)虧損，而且這個(gè)黑洞至今看不到底）。

諾威格定理決定了在一個(gè)市場占有主導(dǎo)地位的公司必須不斷開拓新的財(cái)源，才能做到長盛不衰。到目前為止，開拓新的財(cái)源有效的途徑只有兩條，而胡 亂的嘗試倒有無數(shù)多種。被證明是可行的途徑包皮括“擴(kuò)展”（leverage）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型。google從基于搜索的adwords廣告擴(kuò)展到基于內(nèi)容的adsense廣告，微軟從操作系統(tǒng)軟件windows擴(kuò)展到應(yīng)用軟件office，都屬于成功的擴(kuò)展。而ge從一個(gè)電器公司轉(zhuǎn)型到一個(gè)傳媒和金融公司則是成功的轉(zhuǎn)型。擴(kuò)展適用于在自己特定的領(lǐng)域的業(yè)務(wù)趨向于飽和，而更大的相關(guān)領(lǐng)域還有很大擴(kuò)張空間時(shí)，比如搜索廣告趨于飽和，而整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)廣告市場的潛力依然很大時(shí)，才有擴(kuò)展的可能。后者適合于整個(gè)大的行業(yè)發(fā)展已經(jīng)飽和，擴(kuò)展的空間已經(jīng)不存在時(shí)。

擴(kuò)展是一個(gè)公司把它現(xiàn)有的技術(shù)和商業(yè)優(yōu)勢用到相關(guān)的市場上去。我們不妨再以google為例看一看一個(gè)成功的公司如何通過擴(kuò)展的辦法來擺脫諾威格定理的宿命。google在廣告業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢是它的廣告系統(tǒng)投放準(zhǔn)確率好而且高度自動(dòng)化，它的商業(yè)優(yōu)勢在于它是全世界最大的廣告商網(wǎng)絡(luò)之一。有心于google動(dòng)態(tài) 的讀者可能已經(jīng)注意到，google在兩年前收購視頻網(wǎng)站youtube，一年前收購可用于youtube廣告的雙擊公司（doubleclick）。與此同時(shí)，google于2007年?duì)款^成立了基于開源linux的手機(jī)聯(lián)盟，代號為android。所有人都看出這是google將業(yè)務(wù)從互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張到手機(jī)的信號。有些評論認(rèn)為google這幾年沒有專注自己的核心業(yè)務(wù)，過于注重?cái)U(kuò)張。但是，如果仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)google的擴(kuò)張實(shí)際依然圍著互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行，而且從技術(shù)上講，無論是youtube上的視頻廣告，還是手機(jī)上相應(yīng)的廣告，都還只是google現(xiàn)有技術(shù)在相鄰領(lǐng)域的推廣。google的廣告投放技術(shù)既然能用于互聯(lián)網(wǎng)，改造后就有可能用于傳統(tǒng)媒體。google已經(jīng)有了眾多的廣告商，他們以前通過google在互聯(lián)網(wǎng)上做廣告，以后也有可能通過google在傳統(tǒng)媒體和新的工具（比如手機(jī)）上做廣告。顯然，google的所做所為沒有超過原有的廣告工業(yè)。它并沒有致力于像apple那樣開發(fā)消費(fèi)電子產(chǎn)品，或者經(jīng)營nbc那樣的傳統(tǒng)媒體。擴(kuò)展的前提是相近領(lǐng)域有可擴(kuò)展的空間，google的情況正好符合這個(gè)前提，所以它采取擴(kuò)展的策略。

在工業(yè)史上，這種成功的擴(kuò)展非常之多，比如微軟從微機(jī)的操作系統(tǒng)軟件擴(kuò)展到微機(jī)的應(yīng)用軟件，惠普從小型機(jī)擴(kuò)展到微機(jī)，迪斯尼從少兒動(dòng)畫片擴(kuò)展到傳統(tǒng)影視和娛樂等等。擴(kuò)展可以最大程度地利用公司原有的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，使得它們在新的領(lǐng)域很快地站住腳。但是，當(dāng)一個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入老年期，無從擴(kuò)展時(shí)，這個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)頭的公司要想繼續(xù)發(fā)展甚至只是生存，就不得不轉(zhuǎn)型了。

轉(zhuǎn)型做起來要比擴(kuò)展難的多。在工業(yè)史上，轉(zhuǎn)型失敗的例子比成功的多很多。首先，轉(zhuǎn)型的大方向就不容易找。其次，即使轉(zhuǎn)型時(shí)找準(zhǔn)了方向，但是在執(zhí)行過程中失敗的可能性仍然很大。在失敗的例子中，最經(jīng)典的例子是美國通用汽車公司向電子和航空領(lǐng)域失敗的轉(zhuǎn)型。

大家都知道通用汽車公司是美國最大的汽車公司，占美國一半以上的汽車市場，并且在半個(gè)多世紀(jì)里一直是世界上銷售額最大的公司，直到近二十年開始走下坡路為止。但是，可能很少有人知道通用汽車公司在電子和航天領(lǐng)域一度有過比較成功的經(jīng)歷，并且一度是全球衛(wèi)星制造業(yè)的領(lǐng)頭羊，因?yàn)橥ㄓ闷嚨倪@些部門今天已經(jīng)不存在了。在很多美國讀者可能家里使用的是directv的衛(wèi)星電視服務(wù)，這是美國乃至全球最大的衛(wèi)星電視網(wǎng)。而directv過去不過是通用汽車電子部門休斯電子公司下面的一個(gè)部門而已。

進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)八十年代以后，美國的汽車工業(yè)幾乎無發(fā)展可言了。不用說高速成長，就連維持現(xiàn)有的利潤都成為奢想。一九八五年，還沒有江 河日下的通用汽車邁出了正確的一步，以五十億美元的價(jià)錢成功地收購了休斯航空公司（hughesaircraft），并和自己的電子部門德爾克電子公司（delcoelectronics）合并成休斯電子公司。休斯電子公司很快成為了全世界衛(wèi)星制造和衛(wèi)星通信的龍頭老大。年長的讀者也許記得，1990年中國長城運(yùn)載火箭的第一次商業(yè)發(fā)射就是為休斯公司發(fā)射了亞洲一號通信衛(wèi)星。從此以后，中國長城運(yùn)載火箭多次將休斯公司為世界各國制造的衛(wèi)星發(fā)射升空。從九十年代起，休斯公司一直是通信衛(wèi)星制造的全球主導(dǎo)公司之一。1994年，休斯電子公司推出了衛(wèi)星電視服務(wù)directtv，并在合并了泛美衛(wèi)星的電視服務(wù)后，成為全球最大的衛(wèi)星電視服務(wù)商。同時(shí)，休斯公司還是美國四大雷達(dá)制造商之一（其余三家是洛克希德．馬丁、雷神和諾思羅普·格魯曼），因此經(jīng)常收到美國政府和軍方的大額訂單。除此以外，休斯公司還是世界上最大的企業(yè)級衛(wèi)星通信服務(wù)業(yè)務(wù)的提供商，它的客戶包皮括沃爾瑪?shù)缺姸嗫鐕?，這些公司為了實(shí)現(xiàn)全球各部門之間的通信，采用休斯公司基于衛(wèi)星通信的服務(wù)。毫無疑問，當(dāng)通用汽車公司自己的業(yè)務(wù)陷入困境時(shí)，休斯電子的業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上。

九十年代后，美國汽車制造業(yè)受到日本公司（主要是豐田和本田）的沖擊，江 河日下。這本來正好是通用汽車公司出售汽車品牌（比如它的卡迪拉克當(dāng)年還是很值錢的品牌），轉(zhuǎn)型到電子和航天領(lǐng)域的好時(shí)候，但是，通用汽車卻做出了相反的決定，不斷出售賺錢的電子部門，用獲得的現(xiàn)金來補(bǔ)貼它毫無翻身希望的汽車制造，這無異于殺雞取卵。一九九七年，通用汽車將休斯公司的國防工業(yè)部門，包皮括飛機(jī)和雷達(dá)技術(shù)部門賣給了軍火 商雷神公司（raytheon），2000年，又將衛(wèi)星制造業(yè)務(wù)賣給了波音公司，從此，我們就再也沒有聽說長城火箭發(fā)射休斯衛(wèi)星的新聞了。2003年，通用汽車將休斯剩余的部門包皮括最大的業(yè)務(wù)directtv衛(wèi)星電視賣給了默多克的新聞集團(tuán) （newscorp），作價(jià)僅二百億美元。至此，通用汽車從世界衛(wèi)星和通信技術(shù)領(lǐng)域徹底消失了。

新聞集團(tuán) 收購休斯公司后，只留下了directv衛(wèi)星電視服務(wù)，而將其它一些小電子部門，包皮括為企業(yè)提供衛(wèi)星通信服務(wù)的休斯網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)陸陸續(xù)續(xù)地賣掉。然后將directv重新上市，現(xiàn)在僅這一部分市值就高達(dá)三百多億美元，而且盈利可觀。而通用公司自己，經(jīng)過了幾次輸血，仍然不死不活，現(xiàn)在市值只有不到六十億美元（今年第二季度虧損了一百五十億美元），也就是當(dāng)年它子公司休斯電子一個(gè)部門directv今天價(jià)值的五分之一。通用汽車失敗的根源在它根深蒂固的思維方式：它一直認(rèn)定自己是個(gè)汽車公司，一定就要以汽車公司為主。這好比在圍棋盤上，通用汽車有一條經(jīng)營了很長時(shí)間卻已經(jīng)沒有氣的大龍，和一片布局完美可擴(kuò)展空間大的實(shí)空，通用汽車總是舍不得犧牲掉自己經(jīng)營多年的大龍而錯(cuò)誤地放棄前景看好的實(shí)空，最后滿盤皆輸。

成功的轉(zhuǎn)型是失之東隅、收之桑榆，比如通用電氣就經(jīng)常干這種事。在這種乾坤大挪移的過程中，一個(gè)公司的根子或者說基因需要改變。而改變公司的基因和改變?nèi)说幕蛞粯永щy。我們在下一節(jié)中會(huì)介紹基因決定定理，我們可以看到一個(gè)公司的基因幾乎決定了它轉(zhuǎn)型的失敗是必然的，成功反而是偶然的。當(dāng)然，這些奇跡卻又總時(shí)不時(shí)地發(fā)生。

一個(gè)公司開拓新財(cái)源失敗的嘗試多如牛毛，我們也就不一一列舉了。最常見也是最糟糕的情況是，一個(gè)公司找不到新的市場，眼睛只局限于現(xiàn)有市場，而且總覺得別的公司盤子里的蛋糕比自己的大，以自己的劣勢去爭奪別人盤中之餐。就好比國際象棋冠軍卡斯帕羅夫想在高爾夫球場上戰(zhàn)勝老虎伍茲一樣，成功的可能性微乎其微。由于精力分散，這些公司有時(shí)反而可能丟掉了自己的優(yōu)勢。一旦大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，公司的擴(kuò)展會(huì)全部失敗，甚至丟掉了自己的基本盤導(dǎo)致破產(chǎn)。

每當(dāng)我們回過頭來評價(jià)一個(gè)公司興衰時(shí)，我們并不難找到原因。但是，作為當(dāng)時(shí)的決策當(dāng)事人，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境中很難做出完全正確的判斷。即使看清了方向，也常常很難執(zhí)行自己的意圖。為什么一個(gè)公司轉(zhuǎn)型就那么難呢？