第三節(jié) 基因決定定理

對(duì)上一節(jié)最后一個(gè)問題，最好的答案就是四個(gè)字“基因使然”。當(dāng)我在前面的章節(jié)提到基因?qū)σ粋€(gè)公司發(fā)展的決定作用時(shí)，一些讀者覺得我是在宣揚(yáng)宿命論。遺憾的是，現(xiàn)實(shí)是很殘酷的。一個(gè)公司可以不相信基因的決定性，但是最終無法擺脫它的影響。

我和李開復(fù)以及許多優(yōu)秀的管理者探討過為什么一個(gè)公司進(jìn)入成熟期以后，很難在新的領(lǐng)域獲得成功。最后的結(jié)論是，一個(gè)在某個(gè)領(lǐng)域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)，它的文化、做事方式、商業(yè)模式、市場(chǎng)定位等等已經(jīng)非常適應(yīng)，甚至過分適應(yīng)自己傳統(tǒng)的市場(chǎng)。這使得該公司獲得成功的內(nèi)在因素會(huì)漸漸地、深深地植入該公司，可以講是這個(gè)公司的基因。當(dāng)這個(gè)公司在海外發(fā)展分公司時(shí)，它首先會(huì)將這基因帶到新的地方，克隆出一個(gè)新的公司。微軟在中國的分公司一定還是微軟的風(fēng)格，中國的谷歌一定繼承了google的文化。同時(shí)，它們又都像美國公司，而不是日本公司。類似地，當(dāng)這個(gè)公司開拓新領(lǐng)域時(shí)，它也會(huì)按照自己的基因克隆出一個(gè)新的部門。遺憾的是，適應(yīng)現(xiàn)有市場(chǎng)的基因未必適合一個(gè)新的市場(chǎng)。

當(dāng)一個(gè)公司還沒有占到市場(chǎng)的50%，并且在高速發(fā)展時(shí)，它不會(huì)涉及到轉(zhuǎn)型的問題。一個(gè)非常成功的跨國企業(yè)需要轉(zhuǎn)型時(shí)，都是在它的發(fā)展非常成熟以后，就好比人到了中年。這時(shí)，一個(gè)公司和一個(gè)人一樣，改變起來是非常困難的。尤其當(dāng)它涉足一個(gè)過去它不熟悉的領(lǐng)域，就好比一個(gè)已經(jīng)養(yǎng)尊處優(yōu)的四十歲的人重新走入課堂去和一群二十歲的年輕人一起從頭開始讀書，學(xué)習(xí) 起來比沒有負(fù)擔(dān)的年輕公司要難得多。更何況，年輕的公司沒有退路只有向前進(jìn)，而成熟的公司總有它傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)可以依賴，一旦遇到問題就可能退縮。

我們?cè)凇八{(lán)色巨人ibm”一章中提出，以大型機(jī)、系統(tǒng)和服務(wù)為核心的ibm公司很難在pc機(jī)市場(chǎng)成功。當(dāng)ibm繼蘋果之后推出pc，當(dāng)年就賣出十萬臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售額一億多美元左右，并實(shí)現(xiàn)盈利，這在商業(yè)史上是空前的成功。但是，這一億多美元還抵不上ibm接幾個(gè)花旗銀行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的合同。ibm的商業(yè)模式是將長(zhǎng)期的服務(wù)捆綁到系統(tǒng)銷售中，至今依然如此。應(yīng)該講，ibm的商業(yè)模式是一個(gè)很好的模式。但是，習(xí)慣于這種一勞永逸商業(yè)模式和市場(chǎng)的ibm，很難像推銷家電那樣辛辛苦苦地推銷個(gè)人計(jì)算機(jī)。在ibm公司內(nèi)部，負(fù)責(zé)大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)和銀行軟件業(yè)務(wù)的部門的銷售額和盈利幾乎在所有年頭都占ibm的主要部分，這些部門在公司內(nèi)部的發(fā)言權(quán)要比pc部門高得多。不要以為成功的跨國公司內(nèi)部是鐵板一塊，大家都是為了公司的利益，實(shí)際上大公司內(nèi)部為了部門的利益也時(shí)常爭(zhēng)得你死我活。如果ibm公司將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到pc上，首先在公司內(nèi)部就通不過。在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)上，ibm早期主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康柏?zé)o退路可言，只好全力以赴去拼搏。而ibm在pc機(jī)市場(chǎng)上每遇到一點(diǎn)挫折就退回來一點(diǎn)，發(fā)展順利時(shí)就往前多前進(jìn)一點(diǎn)，如此反反復(fù)復(fù)。好在ibm的pc業(yè)務(wù)和它的核心業(yè)務(wù)并不沖突，因此，它的pc部門才得以一直存在了二十多年，直到前幾年賣給聯(lián)想。

一旦新的業(yè)務(wù)和公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沖突時(shí)，一些公司甚至?xí)奚粜碌臉I(yè)務(wù)。我的一位鄰居原來是貝爾實(shí)驗(yàn)室一位資深的科學(xué)家，他給我講過一個(gè)發(fā)生在貝爾實(shí)驗(yàn)室里面很荒唐的故事。幾十年前，貝爾實(shí)驗(yàn)室的一個(gè)小組研制出一種傳真技術(shù)，比當(dāng)時(shí)世界上最快的傳真機(jī)傳真速度還快十倍，但是這個(gè)項(xiàng)目居然被停掉了。原因是at&t認(rèn)為它會(huì)使得自己的話費(fèi)業(yè)務(wù)收入下降。顯然這個(gè)小部門的主管在at&t里面的發(fā)言權(quán)無法和電話服務(wù)部門的人相比。今天，美國整個(gè)傳真機(jī)市場(chǎng)由日本公司壟斷。這個(gè)例子當(dāng)然是比較極端的情況，但是，這一類事情當(dāng)年在at&t內(nèi)部確實(shí)非常多。即使今天，我們依然能在其它公司看到類似的情況。『txt小說天堂在線書庫http://www.xiaoshuotxt.com/』『txt小說天堂經(jīng)典書庫http://xiaoshuotxt.com/』『電子書下載http://txt.xiaoshuotxt.com/』『幻魂文學(xué)網(wǎng)http://www.huanhun.com/』

很多讀者問我為什么微軟的msn部門十幾年了還不能盈利，而yahoo和google都沒用幾年就開始盈利而且發(fā)展得比msn好。這其中的根本原因是微軟的商業(yè)模式是以出售客戶端軟件為主，不適合互聯(lián)網(wǎng)那種以廣告收入來提供免費(fèi)服務(wù)的新的商業(yè)模式。和ibm的情況不同，免費(fèi)的服務(wù)和微軟的商業(yè)模式相沖突，可以想象，如果微軟把它的office軟件免費(fèi)提供出去，它的業(yè)績(jī)馬上就一落千丈。不但它自己內(nèi)部的office部門不會(huì)愿意，就連華爾街也不會(huì)答應(yīng)（我們?cè)谝院蟮恼鹿?jié)會(huì)介紹華爾街對(duì)上市公司業(yè)務(wù)的間接但是巨大的影響）。作為投資者，華爾街最希望看到的是ibm安心做它的系統(tǒng)和服務(wù)，微軟老老實(shí)實(shí)賣pc軟件，google和雅虎來負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)。全世界這些領(lǐng)域的商業(yè)規(guī)?；旧鲜莻€(gè)常數(shù)，互相爭(zhēng)來爭(zhēng)去只有各家利潤(rùn)變薄，股價(jià)下跌。在微軟內(nèi)部，msn的發(fā)言權(quán)相比它的操作系統(tǒng)部門和辦公軟件部門的發(fā)言權(quán)低得多。為了解決這個(gè)問題，微軟去年將msn劃歸最有權(quán)威的操作系統(tǒng)部門，但是隨著這兩個(gè)部門的最高執(zhí)行官凱文-約翰遜跳槽到j(luò)uniper當(dāng)ceo，微軟又將把它們分開。很難想象msn新的掌舵人在微軟內(nèi)部的發(fā)言權(quán)能超過操作系統(tǒng)和office部門的領(lǐng)導(dǎo)。

同一個(gè)市場(chǎng)在不同的公司眼里是完全不同的東西。個(gè)人微機(jī)在蘋果公司的眼里和在微軟的眼里完全不同。嚴(yán)格地講，蘋果其實(shí)不能算是一個(gè)計(jì)算機(jī)公司，而是一個(gè)注重創(chuàng)新的消費(fèi)電子公司。在蘋果眼中，計(jì)算機(jī)不過是新的電子產(chǎn)品的一種，當(dāng)然蘋果要把它做得越新、越酷越好。在這個(gè)前提下，蘋果公司為工程師創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境來鼓勵(lì)創(chuàng)新，其產(chǎn)品經(jīng)理重視產(chǎn)品的品位。這些都是蘋果基因中好的部分。當(dāng)然，任何事情都是兩方面的，過于寬松的環(huán)境可能造成許多無謂的探索，做了很多對(duì)用戶沒有幫助的事。只注重產(chǎn)品的時(shí)尚，可能忽略用戶的基本需求。一個(gè)典型的例子就是蘋果的一鍵鼠標(biāo)，雖然很酷，但是畢竟沒有微軟的兩鍵/三鍵鼠標(biāo)好用。上個(gè)世紀(jì)八十年代，當(dāng)麥金托什已經(jīng)做得非常好、領(lǐng)先運(yùn)行微軟dos的ibm-pc機(jī)整整一代時(shí)，喬布斯領(lǐng)導(dǎo)下的蘋果仍然還在想方設(shè)法地在上面加功能，最后把當(dāng)初世界上最好的pc機(jī)麥金托什搞得越來越封閉，使得它在和微軟的競(jìng)爭(zhēng)中差點(diǎn)死掉。而蓋茨對(duì)pc機(jī)的理解和蘋果完全不同，在他看來計(jì)算機(jī)是一種改變?nèi)藗兩畹墓ぞ?，并且把“讓?jì)算機(jī)普及到每一個(gè)家庭”作為自己的使命，所以微軟關(guān)心的是如何讓產(chǎn)品改變?nèi)藗兩?。?duì)微軟來講，功能比時(shí)尚更重要，因此它開發(fā)windows的過程是一個(gè)嚴(yán)格的自頂向下的過程。一個(gè)大的團(tuán) 隊(duì)負(fù)責(zé)一組菜單里的功能，里面每一個(gè)小的團(tuán) 隊(duì)負(fù)責(zé)其中一個(gè)功能。在這種嚴(yán)格的分工下，人的創(chuàng)新就受到限制，但是卻保證了產(chǎn)品樸實(shí)無華、能按時(shí)開發(fā)出來，能滿足用戶的需求。

一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)可能隨著市場(chǎng)的變化不斷改變，但是公司的基因卻很難改變。也許會(huì)有讀者認(rèn)為蘋果從pc機(jī)，到ipod，再到iphone已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)型了，蘋果的基因變了。從表面上看確實(shí)如此，蘋果公司變化了很多。但是它內(nèi)在的地方一點(diǎn)也沒有變。雖然從pc到ipod再到iphone完全是不同的市場(chǎng)，但是蘋果的商業(yè)模式一點(diǎn)都沒有改變。作為一個(gè)富于創(chuàng)新的消費(fèi)電子公司，和其它同類公司一樣，硬件、軟件必須作為整體一起出售，不能拆開賣，軟件的價(jià)值必須通過硬件的銷售而實(shí)現(xiàn)。所以雖然蘋果十幾年前吃過自我封閉的虧，十幾年后當(dāng)蘋果推出ipod時(shí)，它還是相對(duì)封閉的產(chǎn)品，它必須用蘋果自己的一套itune軟件才能從pc上將音樂和視頻裝到ipod中。到今天，蘋果又推出了全世界最酷的手機(jī)iphone，仍然是一個(gè)封閉的系統(tǒng)。有讀者問我，既然iphone操作系統(tǒng)的核心也是開源unix的，為什么它不搞一個(gè)開放系統(tǒng)的手機(jī)聯(lián)盟？原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫@不是蘋果的商業(yè)模式。蘋果的基因決定它必須通過硬件掙軟件的錢。創(chuàng)新是蘋果最關(guān)鍵的基因，否則它存在的意義就不大了。至于在什么地方創(chuàng)新，蘋果并不關(guān)心。只要在pc機(jī)上還有創(chuàng)新的余地，它就不會(huì)放棄這個(gè)市場(chǎng)。它從兩年前推出的imac桌面一體機(jī)，到今年推出的macbookair超薄筆記本，無一不是讓人耳目一新產(chǎn)品。因此，蘋果還是蘋果，它不因?yàn)樽隽薸pod就變成了sony，做了手機(jī)就變成了諾基亞。

最近，隨著google基于android開源操作系統(tǒng)的智能手機(jī)問世。世界上最大的手機(jī)廠商諾基亞宣布它可能會(huì)開放它智能手機(jī)的操作系統(tǒng)symbian。但是，我個(gè)人預(yù)測(cè)諾基亞這件事做不成，或者說做不徹底。它會(huì)開放一些源代碼，目的是讓別人為它做軟件，而不是幫助別人做兼容諾基亞的手機(jī)。因?yàn)檫x擇后面這條路，就斷了它自己的財(cái)路。諾基亞和微軟不同，后者本身不做手機(jī)硬件，靠單純賣手機(jī)操作系統(tǒng)掙錢，世界上采用它的操作系統(tǒng)的手機(jī)商家越多越好。諾基亞在手機(jī)領(lǐng)域相當(dāng)于二十年前蘋果在微機(jī)領(lǐng)域一樣，歸根結(jié)底還是要靠手機(jī)本身掙錢，別的牌子的手機(jī)賣多了它自己的就賣少了。這也是由于諾基亞作為手機(jī)廠商的基因使然。google則不同，它從來沒有想去掙硬件的錢，而只是希望人們通過硬件來使用它的搜索。因此，它希望采用它的android手機(jī)操作系統(tǒng)的制造商越多越好。由于諾基亞和google的基因不同，商業(yè)模式不同，在手機(jī)領(lǐng)域的做法就會(huì)不同，當(dāng)然最后的結(jié)果也會(huì)不同。

在it領(lǐng)域內(nèi)部轉(zhuǎn)基因尚且如此之難，從非it領(lǐng)域進(jìn)入it領(lǐng)域更是難上加難。我們現(xiàn)在很好理解為什么通用汽車公司始終擺脫不掉“發(fā)展汽車工業(yè)”這一個(gè)固定的思維模式了。雖然在八十年代通用汽車進(jìn)入電子和通信領(lǐng)域后已經(jīng)有了一個(gè)很好的布局，卻不可避免地陷入自己給自己套的緊箍咒，無法自拔。

一個(gè)公司的基因并不向人的基因那樣（在顯微鏡下）看得見摸得著。它是一個(gè)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)化出來的適應(yīng)該市場(chǎng)的企業(yè)文化（做事方式）、管理方法、產(chǎn)品市場(chǎng)定位、商業(yè)模式和營(yíng)銷方式等等。一個(gè)公司在早期，一切還是一張白紙的時(shí)候，其基因還有改變的可能。紅杉風(fēng)投認(rèn)為一個(gè)公司的基因在創(chuàng)辦的一個(gè)月內(nèi)就定型了，這也許有些夸張，但是一個(gè)成型的公司改變基因的可能卻是非常小。越是以前成功的公司越是容易相信自己固有的基因是最優(yōu)秀的。

公司的基因的決定作用如此之大，使得很多跨國公司都無法通過改變基因來逃脫諾威格宿命的厄運(yùn)。這其實(shí)對(duì)整個(gè)工業(yè)界乃至我們這個(gè)世界是一件好事。就像自然界的任何事物都是從生到死不斷發(fā)展的一樣，一個(gè)公司、一個(gè)產(chǎn)業(yè)也應(yīng)該如此。人類的文明和技術(shù)是不斷進(jìn)步的，舊的不去新的不來，只有清除掉阻礙我們進(jìn)步的那些龐大的恐龍，才能為人類提供新的發(fā)展空間。從這個(gè)角度講，一個(gè)昔日跨國公司的衰亡，也許是它為我們這個(gè)社會(huì)做的最后一次貢獻(xiàn)。

當(dāng)然世界之大必然能夠出現(xiàn)一些成功改良自己基因，并成功轉(zhuǎn)型的公司。我們?cè)诤竺娴恼鹿?jié)中會(huì)介紹諾基亞如何從一個(gè)木工廠變?yōu)槿蜃畲蟮氖謾C(jī)廠商，通用電氣如何從一個(gè)電子公司變成一個(gè)以銀行業(yè)為主的跨行業(yè)的商業(yè)巨子，以及3m公司如何成為一個(gè)綜合領(lǐng)域的常青樹。

結(jié)束語

在一個(gè)新的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)剛剛形成時(shí)，它總是有多個(gè)可以互相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)者。但是，一旦有一家主導(dǎo)公司出現(xiàn)，它就可能成為該行業(yè)游戲規(guī)則的制定者，并把它變成在商業(yè)上難以抵消的優(yōu)勢(shì)，迅速占領(lǐng)全球市場(chǎng)。在信息工業(yè)產(chǎn)業(yè)，這個(gè)過程通常比我們想象的快得多。但是，一旦一個(gè)公司占有全球一大半市場(chǎng)時(shí)，它就不得不尋找新的成長(zhǎng)點(diǎn)。而這時(shí)的跨國公司已經(jīng)不是當(dāng)年那個(gè)朝氣蓬勃的公司了，它固有的基因使得它的轉(zhuǎn)型十分艱難。如果它能夠幸運(yùn)的轉(zhuǎn)型成功，它將再次獲得新生，否則就會(huì)被技術(shù)革命的浪潮淘汰。

科學(xué)技術(shù)無疑是我們這個(gè)時(shí)代推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)的主要?jiǎng)恿?。一次次技術(shù)革命的浪潮造就出站在它的浪尖上的成功者，埋沒掉趕不上大潮的失敗者。